领导者管理笔记

2025-08-27

导读：作为一家成功的企业，华为既有战略又没有战略。华为有非常清晰的战略思维，但是又不像很多企业每年制定3年规划、5年规划，也不像很多企业那样天天谈战略、天天变。

作为一家成功的企业，华为既有战略又没有战略。华为有非常清晰的战略思维，但是又不像很多企业每年制定3年规划、5年规划，也不像很多企业那样天天谈战略、天天变。

《华为产品战略规划全景训战》围绕产品战略规划展开，分为战略规划基础知识、产品战略规划制定、产品战略规划执行三部分，以BLM模型为核心方法，结合市场洞察（如PEST、五力模型等工具）、战略意图（含愿景、战略目标、近期目标）、创新焦点（70/20/10资源投入原则等）、业务设计（客户选择、价值主张等维度）.

搭配DSTE流程与BEM战略解码方法，佐以华为消费者BG 5年增长超5倍等案例，阐述战略从制定到执行的全流程，强调通过资源分配与差距分析获取持续竞争优势。

01
战略规划基础知识

（一）战略的价值与定义

战略价值：以华为案例为例，其实现2B到2C的成功转型，消费者BG收入5年增长超过5倍，整体销售收入5年增长近2倍，印证“大象也能跳舞”，体现战略对企业增长的关键推动作用。
战略定义：公司改变对稀缺资源的分配方式，以获得持续竞争优势，进而达成增长目标的方式，其源于军事谋略（如孙子“知己知彼，百战不殆”“不战而屈人之兵”，大前研一相关理论）。
战略关键问题：需回答3个核心问题，具体如下表：

问题类型	核心内容	具体拆解
WHERE（方向）	明确目标、现状与机会	1. 长期/中短期目标；2. 自身现状（差距分析）；3. 未来机会（洞察与取舍）
HOW（路径）	设计实现目标的路径	1. 创新策略；2. 业务设计方案；3. 各领域配套策略
WHAT（执行）	确定执行措施与计划	1. 关键任务及时间节点；2. 责任人分配；3. 人才、组织、文化支撑

（二）战略规划目标与核心模型

战略规划目标：核心是“谋定而后动，先胜而后战”，需实现“先见”（预判趋势）、“先行”（提前布局）、“先决”（明确优先事项），最终达成“人无我有、人有我优、人有我廉”的竞争优势。
核心模型——BLM模型：是战略规划的核心方法，结构如下：

两大核心模块：战略、执行
两大支撑要素：领导力（高管需把握方向、选业务领袖）、价值观（如华为“战略耐性”，不搞机会主义）
战略端构成：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
执行端构成：关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化
差距分析：战略的起点，需找出业绩差距（与目标/对手比）和机会差距（潜在未把握机会），方法为“复盘总结+5个WHY”，并选出关键差距、定负责人与完成时间。

（三）关键流程——DSTE流程

全流程覆盖战略从规划到落地，关键节点与任务如下表：

流程阶段	关键时间节点	核心任务
战略规划（SP）	3-4月（市场洞察）、7-11月（规划制定）	1. 确定战略指引；2. 用BLM模型识别战略问题；3. 集团层面战略协同；4. 战略规划批准与归档
年度业务计划与预算（BP）	12月-次年1月	1. 制定BP与人力/财务预算；2. 战略解码导出BEM（重点工作与衡量指标）；3. 制定KPI方案与目标值；4. PBC沟通与签署
管理执行与监控	全年（例行）	1. 管理IBP、滚动业务计划、预算；2. 监控重点工作、KPI与运营绩效；3. 半年审核BP与预算；4. 高管PBC绩效辅导与评价

02
产品战略规划制定

（一）市场洞察：洞悉前世今生和未来

从“看趋势、看客户、看竞争、看自己、看机会”五个维度，借助多种工具开展分析，具体如下：

洞察维度	核心工具	工具应用要点
看趋势	1. 产品/技术生命周期（Geoffrey A. Moore理论） 2. PEST分析 3. 产业价值转移 4. HOOF市场需求预测	1. 识别技术从引入到衰退各阶段用户类型（创新者、实用主义者等） 2. 分析政治（环保政策）、经济（失业率）、社会（人口结构）、技术（迭代速度）影响 3. 追踪利润区在行业/企业/部门间的转移（如PC行业从硬件到软件） 4. 用自上而下/自下而上/历史增长等方法预测需求
看客户	1. 市场细分（2C/2B不同维度） 2. 用户画像 3. $APPEALS模型	1. 2C：地理（南北/沿海内陆）、人口（年龄/性别）等；2B：行业/规模/购买行为等 2. 通过大数据/调研概括用户特征，分析痛点与需求 3. 从价格、性能、可获得性等8个维度评估客户需求
看竞争	1. 五力模型 2. 竞争格局分析 3. 杠杆分析 4. 关键成功要素（KSFs）	1. 分析同行、供应商、购买者、替代品、潜在竞争者五力影响 2. 划分竞争梯队（领导者-防御战、挑战者-进攻战等） 3. 从计划、分析、整合、行动四步对比竞品参数与目标 4. 识别必备要素（如成本/差异化相关，权重分高/中/低）
看自己	1. 财务分析 2. 核心竞争力分析	1. 从整体、事业部、区域、产品多维度分析利润表/资产负债表等 2. 按价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性四标准识别核心能力
看机会	1. SWOT分析 2. BCG矩阵	1. 结合内部优劣势与外部机会威胁，匹配战略方向 2. 按市场增长率与相对份额划分业务（明星、金牛、瘦狗、野猫），避免非战略机会消耗资源

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（二）战略意图：方向要大致正确

明确企业中长期与短期的发展方向，分为三个层次：

愿景：创办公司或产品线的根本目的，描绘未来10-20年业务发展蓝图，具有纲领意义与感情契约属性，需现实且有挑战性（如华为构建可持续领先的业务地位）。
战略目标：中期指向性目标（非具体目标），需长期且与市场相关，兼顾股东与利益相关者利益，还需涵盖价值问题（如“不雇佣童工”），示例为“三分天下有其一”。
近期目标：业绩可衡量的具体目标，需符合SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound），涵盖利润、增长率、市场份额、客户满意度、新产品数量等，避免将“战略意图误作具体目标”（彼得·德鲁克观点）。

（三）创新焦点：培育未来增长点

创新定义：源于拉丁文“inovatus”，意为“重建、改变”，是中性词，核心是“创造新价值”，企业责任是通过创新延长生命（任正非《一江春水向东流》观点）。
增长组合管理：按时间维度划分三类业务，资源投入遵循70/20/10原则，具体如下表：

业务类型	时间维度	核心特征	管理重点	资源占比
核心业务（H1）	短期	延伸、捍卫现有业务，提升生产力与利润	利润、ROIC、生产效率	70%
成长业务（H2）	中期	扩大已论证业务模式规模，提升市场份额	收入增长、新客户获取、市场份额、净现值	20%
新兴机会（H3）	长期	产品/业务创新组合，播种未来增长	项目里程碑、机会点数量、商用成功率	10%

增长路径与创新模式：

增长路径（ANSOFF矩阵）：从“现有/新市场”与“现有/新产品”维度，分为市场渗透（快速、低风险、低成本，优先探索）、产品开发（研发投入高、风险大）、市场开发（营销投资、风险较大）、多样化（高风险，如战略联盟/并购）。
创新模式：涵盖产品创新（如苹果产品）、服务创新（海底捞）、业务流程创新（丰田）、业务模式创新（宜家）、文化和管理创新（迪士尼）。
创新类型：延续式创新（现有市场更好产品）、效率式创新（降本提效）、颠覆式创新（新技术逐步替代旧技术）、不连续创新（新技术性能突破，成功率低但影响大）。

（四）业务设计：匹配战略的商业逻辑

从五个核心维度设计业务，确保落地战略意图，具体如下：

客户选择：

原则：聚焦“企业最能提供优质服务”的客户群，明确优先级。
工具：80/20法则（80%利润来自20%产品/细分市场，比尔·盖茨“80%时间花在80%收入上”，任正非“力出一孔”理念）；SPAN矩阵（按“市场吸引力-竞争地位”划分，对应增长/收获/避免/获取技能策略）。

价值主张：

核心：明确客户价值定位特殊性与竞争性差异，需以客户需求为导向、获客户认可、助客户增值。
工具：三种基本战略（成本领先：强调效率与价格；差异化：突出产品/服务独特性；聚焦：针对特定市场的低成本或最佳价值）；蓝海战略（通过“删、减、增、添”四步，重塑价值曲线，跳出红海竞争）。

价值获取：

核心：明确“如何赚钱”，包括传统产品销售、服务协议、许可证等，需开发多元盈利模式。
盈利模式类别：卖座大片模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、资源模式、产品模式、组织模式、巨型模式等。

活动范围：

核心：确定企业在价值链中的角色，明确哪些活动自营、哪些外包/外购，需匹配自身能力。
案例：手机厂商活动范围差异（苹果：自研OS与部分芯片，生产外包；三星：自供屏幕/内存，拥有工厂；谷歌：外购硬件，自研OS）。

战略控制点：

核心：构建“保护利润、获取定价权”的壁垒，如专利、成本控制、快速响应能力等，按“保护利润能力”分为高、中、低、无四个等级，目标是实现“基业常青”。

风险管理：

核心：识别造就成败的不确定因素（独立风险/系统风险），理解根本原因，利用公司资源降低失败概率、提升成功可能性，需全面考虑市场、对手、技术等潜在风险。

系统制定各领域策略：

核心：围绕“3+X能力提升”，制定产品开发、市场营销、生产运营、客户服务等策略。
产品路标规划：遵循“开发一代、跟踪一代、预研一代”，技术规划提前产品规划，如技术A1.0支撑产品B1.0，时间跨度覆盖12-36个月。

03
产品战略规划执行

（一）执行核心要素：避免“打鸡血、喊口号”

执行需落地四大要素，确保战略有效落地，具体如下表：

执行要素	核心要求	关键内容
关键任务与依赖关系	战略与执行的连接点，支撑业务设计与价值主张	1. 含业务增长与能力建设措施（客户管理、产品开发等）；2. 年度性任务，按季度跟踪；3. 明确资源、设施等依赖关系
正式组织	匹配关键任务的组织保障	1. 设计合理组织结构（如按产品线/区域划分）；2. 建立管理考核标准（人员角色、考评体系）；3. 制定奖励与激励系统、职业规划
人才	执行战略的核心力量	1. 员工需具备执行关键任务的能力、动力与行动；2. 选拔业务领袖（一把手），以“成功潜力”为核心，不唯资历与年龄
氛围与文化	激发员工创造力的环境基础	1. 创造积极环境，激励员工完成任务、创新突破；2. 在危急时刻鼓舞员工，如华为“活下去才是胜利”的危机意识

（二）战略解码：BEM模型（Business strategy Execution Model）

模型定义：将战略逐层逻辑解码，导出可衡量的KPI、可执行的重点工作与改进项目，通过系统运营管理方法确保战略目标达成，核心是“用数据说话”，将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系。
解码过程：分SP（战略规划）与BP（年度业务计划）两个阶段，形成闭环：

SP阶段（战略导出）：从战略方向出发，明确“战略的运营定义”，识别关键成功要素（CSF）（如“提升高端产品市场份额”），进而导出对应的战略KPI（如“高端机型销量占比≥40%”）与CSF构成要素。
BP阶段（执行落地）：将战略KPI分解为组织KPI（各部门目标）与管理者PBC（个人绩效承诺），明确“年度重点工作及目标（Y）”，通过“重点工作运营”跟踪进度，确保改进项目落地，最终实现战略闭环。

核心价值：解决“战略与执行脱节”问题，让抽象战略转化为具体行动，避免“战略停留在纸面上”，同时通过数据化衡量（如KPI达成率、重点工作完成进度），及时发现偏差并调整。

（三）执行监控与迭代：确保战略“动态适配”

例行监控机制：结合DSTE流程，通过“月度运营会议”“季度KPI复盘”“半年BP审核”等例行工作，监控重点任务进展、KPI达成情况与资源投入效率，例如：

检查“产品开发里程碑”是否按时完成（如预研一代技术的研发进度）；
分析“市场份额增长”是否达预期，若未达标，用“5个WHY”追溯原因（如渠道覆盖不足、竞品降价冲击）。

迭代改进：基于监控结果与外部变化（如技术迭代、政策调整），动态优化战略与执行方案：

若某新兴机会业务（如智能汽车领域）市场反馈超预期，可调整资源投入比例（从10%提升至15%）；
若某核心业务（如传统手机）遭遇技术瓶颈，可加速产品开发迭代，或转向“差异化创新”（如聚焦折叠屏细分市场）。

04
核心总结与华为战略逻辑

核心逻辑：华为产品战略规划以“差距驱动”为起点（通过BLM模型找业绩/机会差距），以“市场洞察”为基础（多维度工具分析外部环境与内部能力），以“战略意图”为方向（愿景-战略目标-近期目标层层落地），以“创新焦点”为增长引擎（70/20/10资源分配培育新增长点），以“业务设计”为商业载体（五维度设计实现价值变现），最终通过“执行要素+BEM解码”确保落地，形成“规划-制定-执行-监控-迭代”的完整闭环。
关键原则：