你好，我是张三峯。
这是一个关于效率、关于人性、更是关于如何在庞大的组织机器中保持清醒的讨论。
当埃隆·马斯克抱着一个水槽走进Twitter总部的那一刻，硅谷的精英们大多是抱着看笑话的心态。紧接着发生的裁员大戏，砍掉80%的员工，服务器却依然坚挺，功能更新反而变快了。这时候，嘲笑变成了惊恐，惊恐之后是沉默的反思。
大家都在问同一个问题：
为什么在这个庞然大物里，少了那几千个“做决策”和“搞协调”的人，事情反而变简单了？
答案就藏在马斯克那套著名的“五步工作法”里。这套方法论最初是用来造火箭和电动车的，但如果你把它剥开揉碎，会发现它其实是一把专门用来切除“组织内耗”的手术刀。
绝大多数公司的死因，不是死于竞争对手，而是死于自身的脂肪堆积，死于那些看起来忙忙碌碌、实则毫无产出的“伪工作”。
我们今天聊聊为什么这套逻辑能治好你的“大公司病”。
01
谁制定了那些愚蠢的需求？
马斯克的第一步，也是最反直觉的一步：质疑所有的需求，无论它来自谁。
在绝大多数组织里，内耗的源头通常是一个模糊的指令。老板随口说了一句
“我们要加强跨部门协作”，到了执行层，就变成了一周三次的例会、五份日报和两个跨部门对接群。没人敢问“为什么”，大家都在忙着“怎么做”。
马斯克恰恰相反。他在SpaceX有一个死规矩：每一项需求，必须有一个具体的人名负责，绝不能是一个部门。如果有人说“这是工程部的要求”，马斯克会直接发飙。因为“部门”是一个挡箭牌，出了事没人负责，也没人知道最初为什么要定这个规矩。
你想想看，你们公司里有多少流程是“祖传代码”？刚入职的新人问老员工：
“为什么要填这张表？”
老员工通常会说：
“不知道，反正以前都这么填。”这就是内耗的温床。
一个聪明人制定了一个为了解决当时特定问题的规则，后来时过境迁，问题早就没了，规则却留了下来，变成了一群人维护的“工作内容”。
马斯克要求把需求变得“不那么蠢”。他甚至说，如果是一个绝顶聪明的人提出的要求，你更要质疑。因为人们通常不敢质疑聪明人，这会导致最隐蔽的错误。
治愈内耗的第一剂猛药，就是打破对“规则”的盲目崇拜。当你开始追问“谁制定的？为什么制定？现在的环境还适用吗？”的时候，你会发现，手里那堆让你焦头烂额的工作，有一半根本就不应该存在。
02
删减的勇气，比增加的智慧更稀缺
如果说第一步是认知觉醒，那第二步就是实打实的利益博弈：删除该死的流程。
删除流程是五步法里最精彩，也最难执行的一点。在传统职场文化里，增加流程是“作为”，是“管理闭环”，是“风险控制”；而删除流程则是“懒政”，是“推卸责任”。
所以你会看到，组织里的审批链条只会越来越长，没人敢做减法。
马斯克的逻辑非常暴力：如果最后你不需要把删掉的10%加回来，那就说明你删得还不够多。
这句话听得让人冷汗直流。他在造Model 3陷入产能地狱时，发现电池组上面覆盖了一层玻璃纤维垫。他问负责降噪的团队：
“这是干嘛的？”
降噪团队说：
“这是为了电池防火安全。”
他又去问电池安全团队：
“这垫子防火吗？”
电池团队一脸懵圈：
“不啊，那是为了降噪用的。”
结果就是，两个部门互相以为对方需要这个东西，于是这个既不防火也不降噪、还要花钱花时间安装的垫子，就这么堂而皇之地存在了很久。
这就是典型的组织内耗——基于猜测的过度防御。我们在工作中制造了大量的“安全网”和“冗余步骤”，美其名曰为了稳妥，实则是为了即使出事了也能说一句“我走完流程了”。
删除这些东西需要巨大的勇气。因为一旦删错了，你需要承担责任。但如果不删，组织就会被这些无意义的脂肪拖死。
马斯克宁愿那是为了修补错误而把流程加回来，也不愿意保留一堆毫无用处的僵尸流程。真正的效率，不是把没用的事情做得更快，而是直接让它消失。
03
别去优化一个不该存在的东西
有了前两步的铺垫，第三步才显得格外讽刺：简化和优化。
很多管理者最大的误区，就是一上来就搞这一步。看到流程慢，就买协同软件；看到沟通难，就搞团建。
他们试图去优化一个本不该存在的流程，这叫“给垃圾镀金”。
我见过太多大厂的程序员，日以继夜地优化一段代码，把运行效率提升了50%。结果最后发现，这段代码对应的功能，用户根本就不点击。
这种内耗是隐形的，甚至带有某种悲壮的自我感动色彩。大家都很努力，都在加班，但都在做无用功。
马斯克常举的一个例子是，很多工程师花大把时间去优化发动机的某个零件，让它更轻、更耐热。但如果从第一性原理出发，你会发现如果改变了燃料配方或者燃烧室结构，这个零件压根就不需要存在。
在组织管理中也是如此。我们经常为了一个极其边缘的异常情况，建立一套庞大的监控体系。为了防止有人报销贴错发票，财务部可能要雇三个人专门审核，全员每月多花两小时贴票据。
如果我们简化一下，哪怕允许有1%的坏账，省下来的人力成本和全员的时间成本，可能远远大于那点损失。
这就是内耗的本质：用高昂的战术勤奋，去掩盖战略上的懒惰。我们懒得去思考这件事有没有必要，只愿意在“怎么把它做得更好看”上花心思。
04
加速，是为了暴露问题
到了第四步，加速循环时间。
很多人误以为马斯克追求速度只是因为他急躁，其实不然。加速在物理学和管理学上有一个共同的意义：让反馈来得更猛烈些。
如果你慢慢悠悠地做一个项目，做了一年，最后失败了，你浪费的是一年的资源，而且你很难搞清楚到底是哪一步错了。但如果你两个月就冲出来一个原型，哪怕炸了，你也知道是哪里炸的。
内耗严重的组织，通常节奏极慢。大家在会议室里反复论证、推演、写PPT，试图在行动之前消除所有风险。
这种“谋定而后动”在变化缓慢的农业社会是智慧，在瞬息万变的科技时代就是自杀。
因为 “完美”是内耗的最好借口。为了追求完美，我们可以无限期推迟交付；为了追求完美，我们可以把皮球踢来踢去。
马斯克的加速，实际上是强迫所有人面对现实。当你必须在极短时间内交付结果时，那些客套的寒暄、形式主义的流程、花哨的PPT都会自动脱落，因为你没时间搞那些虚头巴脑的东西了。
速度本身就是一种过滤器。它过滤掉了一切不产生价值的动作。在高速运转的传送带上，任何多余的动作都会导致你摔倒。
所以，想要治好内耗，最好的办法不是搞心理建设，而是把截止日期提前一半。
05
自动化是最后的奖赏，不是开局的手段
最后一步，自动化。 只有当前面四步都做完了，你才有资格谈自动化。
现在不管是AI热潮还是数字化转型，很多企业的做法是反着来的。他们把原本混乱、低效、错误百出的线下流程，原封不动地搬到线上，变成了“自动化的混乱”。
以前是人工制造垃圾，现在是机器高速制造垃圾。
马斯克在Model 3量产初期吃过大亏。他太迷信自动化了，甚至把把电池装进车身这么简单的动作都用极其复杂的机器人来做。结果机器人经常出bug，效率还不如工人手拿工具快。
后来他不得不承认错误，把机器人拆了，换回了人工。
这给所有管理者上了一课：自动化是用来固化“高效率”的，而不是用来解决“低效率”的。
如果你的流程本身就是很多余的（比如层层审批），你把它做进OA系统里，只是让审批流转得快了一点，但并没有解决“为什么需要这么多人审批”这个根本问题。
反而在系统上线后，因为改动代码很麻烦，这个愚蠢的流程变得更加难以撼动。
结语：
这是一场反人性的修行
回过头来看，马斯克的这五步：质疑需求、删除流程、简化优化、加速迭代、最后自动化。这哪里是在造火箭，分明是在对抗人类组织必然走向熵增的宿命。
组织只要存在，就会倾向于自我繁衍。
经理想招更多下属来显得自己重要，法务想加更多条款来免责，财务想设更多关卡来省钱。每个人都在做“局部最优解”，合起来却成了“全局最差解”。这就是内耗的物理学原理。
马斯克的方法之所以能治病，是因为他极其残忍地剥夺了大家“假装在工作”的安全感。他逼着所有人直面一个问题：你的每一个动作，到底有没有给最终产品增加价值？
如果答案是“没有”，或者是“我不知道”，那么无论你在这个动作上花了多少心血，在马斯克的逻辑里，你就是在犯罪。
这听起来很冷酷，很不近人情。但在如今这个谁慢谁就死的时代，这种对效率的极致追求，或许才是对组织、对那些真正想干事的人，最大的慈悲。毕竟，最让人心累的不是忙碌，而是忙了半天，发现自己只是在空转。
所以，下次当你觉得自己陷入无休止的内耗时，不妨试着像那个暴君一样问一句：这一步，如果删掉了，天会塌下来吗？
如果不会，那就删了吧。不要犹豫。
THE END
【领导者管理资料·知识星球部分资料】
欢迎加入10W+领导者社群
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。