你好，我是张三峯。
日历又撕到了最薄的那几页。每一家企业，无论大小，都在这几天忙着这一件事：年底的战略会。
邀请函发了，会议室订了，甚至横幅都拉好了，上面写着“2025年战略务虚会”或者“年度战略规划会”。但是，作为在企业管理咨询一线摸爬滚打这么多年的人，我要给各位泼一盆冷水。
你们准备开的这场会，十有八九，是无效的。
为什么这么说？
我见过太多的场景：一群聪明绝顶的高管关在封闭的会议室里，甚至跑到风景秀丽的度假村。大家打开电脑，投影仪上亮起精心修饰的PPT。每个人都在讲过去一年的数据，销售讲回款的艰难，产品讲研发的瓶颈，财务讲预算的紧缩。
上半场是“诉苦大会”，每个人都在为了明年的资源分配找理由；下半场是“讨价还价”，CEO拍桌子定目标，VP们苦着脸接指标。最后，大家在一种既焦虑又无奈的氛围中散场，拿着一个谁都不真正相信的KPI数字，以为这就是“战略”。
这不叫务虚会，甚至连务实都算不上。这充其量是一场“分赃大会”或者“背锅预备会”。
真正的战略务虚会，不是为了讨论“怎么做”，而是为了搞清楚“为什么”。
很多老板一听到“务虚”两个字，心里就发慌，觉得是不干实事。我们要纠正一个认知：在这个世界上，所有看得见的“实”，都是由看不见的“虚”决定的。
就像一棵大树，你看到的是地上的枝繁叶茂，那是“实”；但决定这棵树能不能活过冬天，能不能在明年春天开花结果的，是地下那些看不见的根系，那是“虚”。
所谓的“务虚”，本质上是“务本”。
今天，我想结合我这些年的观察，聊聊一场真正的、高把位的战略务虚会，到底该怎么开？
01
首先，我们得把“战略”这两个字，从神坛上拉下来，再把它放回它该在的地方。
很多管理者把战略等同于“明年的计划”。这是巨大的误解。计划是线性的，是基于现有资源的延伸；而战略是立体的，它是基于未来目标的倒推。
如果你开会只是为了把今年的增长率从10%变成15%，那你不需要开战略会，你只需要开个动员会，让大家加班加点就行了。那叫“战术上的勤奋”。
但现在的商业环境是什么？是存量博弈，是红利消失，是该死的“内卷”。你还在用战术上的勤奋，去掩盖战略上的懒惰，结果只能是死得更快。
战略务虚会的第一刀，要砍向“惯性”。
我在阿里的时候，经常听到一句话：因为看见，所以相信？不，是因为相信，所以看见。这听起来很鸡汤，但你仔细琢磨，这是最底层的商业逻辑。
当你坐在会议室里，首先要问的第一个问题，绝对不是“明年销售额做多少”，而是要问：
“我们的客户是谁？他们的痛苦还在吗？我们提供的价值，是不是已经变成了他们的‘止痛药’，还是仅仅是‘维生素’？”
这听起来很空，对吧？
好，那我换个说法。如果你把企业看作一个系统，输入的是资源，输出的是价值。当外部环境这个“大系统”发生剧烈震荡时——比如AI技术的爆发，比如消费降级，比如地缘政治——你原来的那个“转换公式”还成立吗？
很多企业死掉，不是因为他们不努力，而是因为他们拼命地在一条干涸的河道里划船。
所以，务虚会的核心，是集体认知的同频与升维。
这不仅仅是CEO一个人的事。很多老板觉得战略是自己的事，高管只负责执行。大错特错。如果你的高管团队不能和你看到同样的风景，不能感知到同样的危机，那么你的战略在传达下去的第一秒，就已经走样了。
务虚会，就是要把大家从日常琐碎的“经营数据”里拔出来，扔到万米高空，让大家一起看看：底下的地形是不是变了？
02
那么，具体怎么操作？别急，我们不搞那些复杂的模型，我们回到最朴素的三个原点。
在会议的开始，我不建议大家直接打开PPT汇报工作。真的，把电脑合上。所有人都把手机交上去。
我们要聊的第一个话题，叫“痛感”。
在战略会上，我们首先要“视己为人”。过去这一年，甚至过去三年，哪里让你感到最痛苦？哪里让你觉得最无力？
不要讲场面话，不要讲“市场环境不好”这种正确的废话。要讲具体的、刺痛你的瞬间。
比如，我们的销售负责人可能会说：
“我最痛苦的不是完不成业绩，而是我明明知道客户想要A，但我们的产品只能给B，我还要硬着头皮去忽悠客户。”
比如，我们的技术负责人可能会说：
“我最无力的是，为了赶进度上线一堆没人用的功能，而真正的技术债务已经堆积如山，随时会崩。”
为什么要聊这个？因为痛点就是机会，痛点就是战略的突破口。
如果你连内部的痛感都屏蔽了，大家都在粉饰太平，都在互相吹捧，那这个企业已经患上了“末梢神经坏死症”。一个没有痛感的组织，是无法进化的。
务虚会的前半段，必须是一场残酷的“揭伤疤”运动。我们要把那些藏在KPI背后的、被PPT美化过的真实问题，血淋淋地摆在桌面上。
这需要极大的心理安全感。CEO要带头，要敢于承认自己的误判，敢于暴露自己的无知。
如果CEO坐在上面像个审判官，那下面的人只会变成演员。
一旦痛感被确认，我们就要进入第二个环节：校准“指南针”。
这时候，我们需要引入外部视角。不要只看自己的那点一亩三分地。
我建议每个高管在参会前，都必须做一项作业：去聊五个客户，去看三个竞争对手（甚至是跨界的对手），去读两份原本你不会读的行业报告。
在会上，我们要讨论：世界发生了什么？
以前我们做生意，是在电梯里做俯卧撑，不管你姿势对不对，只要电梯在上升，你就能上升。那是时代的红利。
现在，电梯停了，甚至在下坠。这时候的“指南针”校准，就是要回答一个问题：凭什么？
凭什么客户还要把钱交给我们？
凭什么我们能比对手活得久？
是我们的成本结构更优？
是我们的产品体验有不可替代的差异化？
还是我们的组织效率高到了别人无法模仿的程度？
如果你回答不上来，或者你的回答是“我们要更努力”，那就要警惕了。努力不是护城河，努力是入场券。
在这个环节，往往会发生激烈的争论。销售会说市场要低价，产品会说低价没好货，财务会说没利润就关门。
好极了，要的就是这个争论。
战略的本质，是取舍。是Trade-off。
没有争论的战略会，是死水一潭。大家一团和气，说明根本没有触及核心利益。真正的战略，一定是让一部分人感到不舒服的。因为它意味着资源的重新配置，意味着权力的转移，意味着某些业务线的裁撤。
所谓的“务虚”，就是要在这些争论中，把那些模糊的、似是而非的概念理清楚。
到底什么是我们定义的“高品质”？是不惜成本的堆料，还是恰到好处的解决问题？到底什么是我们定义的“服务”？是随叫随到，还是帮客户预判风险？
这些词，平时大家都在挂在嘴边，但每个人的理解可能完全不同。务虚会，就是要给这些关键词做“语义对齐”。只有认知对齐了，后面的步伐才能一致。
03
接下来，到了第三个环节，也是最关键的环节：从“心力”到“脑力”的跨越。
很多战略会开得像菜市场，就是因为缺了这一环。大家谈完问题，谈完形势，然后直接跳到定目标。中间缺了什么？缺了“组织能力的盘点”。
有一套“心力、脑力、体力”的理论，非常经典。在战略务虚会上，我们要严肃地审视我们的团队：
我们的“心力”够吗？大家是把这份工作当成养家糊口的饭碗，还是当成共同成就的事业？如果是前者，那所有的战略最后都会变成讨价还价的筹码。
我们的“脑力”够吗？面对新的战略方向，比如我们要数字化转型，我们要出海，现在的团队具备这个能力吗？如果不具备，我们是培养，还是换血？
很多时候，战略定错了不可怕，可怕的是战略是对的，但人是错的。或者说，人是对的，但把人放在了错的位置上。
在务虚会上，CEO必须要做那个“难做的人”。你要看着你的战友们的眼睛，问自己，也问他们：
为了明年的这个仗，我们准备好流血了吗？我们要牺牲什么？
这听起来很悲壮，但商场如战场，慈不掌兵。
如果你在务虚会上，不敢谈人的问题，不敢谈组织架构的调整，不敢谈激励机制的变革，那你定出来的战略，就是空中楼阁。
我常说，一切业务问题，最终都是组织问题；一切组织问题，最终都是人的问题；一切人的问题，最终都是管理者自己的问题。
所以，务虚会的高潮，往往不是定出了一个多么宏伟的数字，而是大家在灵魂深处达成了一种共识：为了这个目标，我们愿意改变自己。
这种改变，可能是放下过去的成功经验，可能是交出自己的一部分权力，也可能是主动去承担更难的责任。
这才是“务本”。回到了人这个根本，回到了组织活力这个根本。
总结
好了，经过了痛感的宣泄、外部视角的校准、内部能力的盘点，最后我们才能小心翼翼地捧出那个“实”的东西——必赢之战。
注意，我说是“必赢之战”，而不是“明年的一百项工作”。
战略，是做减法的艺术。
如果你的战略会开完，列出了50项重点工作，那等于没有战略。你也做不到，大家只会疲于奔命。
真正的战略务虚会，最后产出的应该只有三件事：
1，必须要赢的那场仗是什么？（这是生死线）
2，为了赢这场仗，我们必须砍掉什么？（这是资源线）
3，谁来领军，给他什么权力和粮草？（这是组织线）
这就够了。其他的，都是日常运营，不需要在战略会上讨论。
在这三件事上，我们要把“虚”做“实”。
比如，如果你定下明年是“服务体验提升年”，那不能只是一句口号。你得问：
如果销售业绩和服务体验冲突了，听谁的？如果为了提升体验需要增加10%的成本，批不批？
这些假设性的问题，必须在务虚会上当场拍板。这就是以“虚”引“实”。
如果不把这些原则性的问题在务虚会上定下来，等回到日常工作中，一遇到具体困难，大家又会回到老路上，继续追求短期利益，牺牲长期价值。
最后，我想聊聊务虚会结束后的事。
很多企业，会开得轰轰烈烈，出门就忘得干干净净。文件一发，存档了事。
战略不是一个文档，战略是一种通过沟通形成的“集体信仰”。
务虚会结束的那一刻，才是战略真正开始的时候。
作为CEO，作为管理者，你的任务才刚刚开始。你需要像一个传教士一样，不厌其烦地向你的每一个员工，去宣讲在那个会议室里诞生的“为什么”。
你要把那些抽象的逻辑，翻译成一线员工听得懂的语言。你要把那些宏大的愿景，拆解成每一个小团队具体的行动指南。
“如果你不能把战略变成员工手里的动作，那你的战略就是零。”
“战略的定力，在于你是不是真的相信那个‘第一性原理’。”
当你在全体员工大会上演讲时，当你面对质疑时，你能不能坚定地告诉大家：虽然路很难走，虽然我们要放弃很多眼前的诱惑，但这就是我们必须去的方向，因为那里才有我们的未来。
这需要巨大的能量。这种能量，就来自于那场务虚会上，你们从灵魂深处挖掘出来的“初心”。
各位管理者，各位CEO，2025年就要过去了，2026年也许并不会比今年更容易。
红利时代那种“捡钱”的日子结束了，现在是“赚辛苦钱”的时代，是“赚认知差”的时代，更是“赚心力”的时代。
不要再开那种自欺欺人的“战略务虚会”了。不要再假装在做战略，实则在做拼图游戏。
找一个安静的地方，带上你最核心的团队，把门关起来。
别带电脑，带上心。
别谈KPI，谈谈为什么。
别谈怎么收割市场，谈谈怎么为客户创造不可替代的价值。
务虚，是为了更好地务实。务本，才能生道。
这个冬天很冷，但如果我们能聚在一起，点燃那团叫“愿景”的火，把根扎得再深一点，那么无论风雪多大，春天总会来的。
当大家走出那个会议室的时候，我希望看到的不是疲惫，而是眼里的光。那种光，叫作“笃定”。
在这个不确定的世界里，唯有这种源自内心的笃定，才是我们最大的确定性。
这就是战略务虚会的意义。
我是张三峯，希望这篇文章，能让你今年的战略会，开得有点不一样。
THE END
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