2004年，华为和海尔的销售收入分别是400亿和1016亿元，到了2013年，华为达到2400亿，而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力均已远远落后于华为。仅仅10年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？”
这一话题在业内引起了广泛的讨论。对海尔日渐衰老的判断似乎有些夸大其词。如果用“停滞不前”或“慢速发展”来形容，可能更为妥帖，但华为已经远远超越海尔，这的确是不争的事实。
华为与海尔，同为知名企业，一个是通讯设备的翘楚，一个则是家电业的巨人。两者差距的出现，有多方面的原因，包括行业的增长潜力、发展定位和经验方略差异等原因，但不可否认的是，企业领导者在其中特殊的作用，包括战略眼光、思维定力、领导艺术、管理能力等。虽然同为魅力型领袖，但两位老板具有不同的特质。比较而言，任正非更多地展现了德国企业领导者的鲜明特点，从而，华为更像一个德国企业。
德国式领导力有三个特点：第一、专注于目标。领导者要有站高一线看目标的境界，而不是成天陷于解决问题的泥潭之中。第二、强大的执行力。战略目标的实现有赖于团队执行力，没有执行力，则企业文化只是流于表面，无法成为企业的血液。三是教练型的沟通。一个优秀的企业领导者必须具有教练能力。所谓的教练能力，就是有感召力、多赢的视角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授权、充分挖掘他人的潜力，把员工带到学习的方向。企业领导者具备教练的能力后，其沟通会产生强大的感染力、凝聚力和推动力。
从以上几点来观察，任正非无疑具有超强的德国式领导力。他给华为定的最高目标是活下去。看起来简单，其实饱含了德国人的忧患意识和明确的目标感。作为一家技术导向型的公司，华为要想活下去，就必须进行技术创新，从公司成立开始，坚持技术创新不动摇。仅2012年，华为的研发费用就高达299亿元，2013年华为向各标准组织提交提案累积超过5000件，研发费用支出为306.72亿元人民币，占收入的12.8%，近10年投入的研发费用超过1510亿元人民币。2004年华为进行决策机制改革，让任正非主持办公会，他不愿意。于是提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个思想者，而不是处理问题的“救火员”。其次，避免了山头问题。华为的轮值COO、轮值 CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。
由于德国企业具有以上三个与众不同的特点，因此百年老店比比皆是、隐形冠军随处可见。华为在竞争激烈的通讯行业最终活下来并超过爱立信，成为世界最大的通讯设备提供商，并不是偶然，而超越海尔也是在情理之中，不足为奇了。
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