这是一个“尝试-出错-再尝试-再出错”的循环，它可以无限地循环下去，我们称之为“疯狂8字。”
这个“‘疯狂8字’陷阱”是一个普遍问题：才华横溢的企业家取得了今日的成功，可是他们习惯于用管理初创企业的方式来管理快速发展的企业。同时，公司又缺乏一群优秀人才来帮他们分担与日俱增的重任，现有文化又难以吸引英才，最终这些企业家成为成功路上的瓶颈。
从战略层面考虑，企业家重掌大权并不是一个长久之计，而且不能保证第二次找到的英雄CEO就能比第一次更好。毕竟，从制度层面来说，这些问题都没有得到根本的解决。事实上，如果没有适合的、受过训练的经理人来分担企业责任，上述循环将会无休止地进行下去，直到给公司成长、员工发展和企业家的健康带来长期危害。
一些中国企业的创始人已经开始摸索，试图运用一些独特的管理模式来打破“疯狂8字”的怪圈。他们的方法大致可以归纳为以下四种：
军队长官型许多中国大公司和国有企业（尤其是一些有军工背景的公司），采用的是一种军事化的管理手段。此类公司有一套严格的控制系统，等级森严，文化稳定，纪律严明。从历史上看，这种方法最适合标准化产品和大规模生产的行业，但对于设计或服务行业——种类行业对创造性要求高，常常需要现场拍板——则不大适用。华为可以算是一个成功的军事化管理的案例。
如果市场环境稳定，军事化的管理模式确实可以帮助企业战胜对手；但是这种方法最终也会导致过度依赖自上而下的管理模式，因为这类企业的作风从上到下都很强势，并且可能刻板有加。因此，在面临快速多变的市场环境时，如果授权文化不能生根，对市场的响应速度就是个问题，而一旦系统或企业需要根据市场做出迅速转变时，麻烦就来了。
充分授权型充分授权型的企业家之所以敢撒手，是因为他们在某些领域有极其突出的能力，很清楚如何发挥自己的优势来推动企业的发展。简言之，他们知道自己的法力和软肋所在，在执行与管理方面尽量扬长避短。
这种类型的企业家也有让人担忧的地方：一旦这位充满灵感、锐意进取的领导者最终离开公司，或像苹果公司的乔布斯那样辞世，该公司的魔力很可能就随之消失了。
系统工程师型这一类型的企业家更注重公司的价值创造，因此他们会精心构建一个系统，使得企业能够不断壮大并创造价值。他们喜欢设定游戏规则，让员工在规定的范围内进行决策和创新，而企业家自己只负责系统的实施和不断调整，以便让其他人找到实现目标的最佳办法。
这样的系统可以将业绩、奖励体制以及可衡量的激励挂钩起来，使员工专注于推动创新、改善客户服务。但是它也有弱点，企业领袖们可能会因为过于关注系统和机制而忽略了人的因素，无法充分激发员工的内在激情和忠诚，无法在企业与员工之间建立更深层面的精神联系，从而影响企业的可持续发展。
梦想可能始于企业家，但需要成为企业全体员工——从最高层领导到新入职的员工——共同的梦想。一家梦想企业必须建立在几十个、几百个甚至长千上万人的梦想之上，大家共同肩负着公司的责任与使命。要实现这个目标，企业领袖就不能仅仅满足于做一个大权独揽的帝王，而是要建立一个彼此信任的伙伴团队，共同创造连绵不断的共享价值。
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