不论是对打算定制软件的需求方，还是对相关的互联网技术从业者来说，软件外包项目都存在大量的不确定性和不稳定性，项目过程中发生了需求变更、开发人员做出来的产品与客户需求存在出入、项目进度滞后导致产品无法按时上线……各种状况，层出不穷，而如何规避和应对这些风险对于英选来说则至关重要。
为了保障项目的顺利推进和完成，我们梳理了一系列对于项目风险的认识和管理措施。
项目开始前
风险管控，最重要的就是“从头做起”，前期对常见的点进行明确和规范，整个项目的风险就能减少一大半。这一阶段的工作主要由项目顾问来完成，这也是英选项目中非常重要的角色，大多拥有产品背景，在产品规划方面有着丰富的知识和工作经验。在项目正式开始前，他们主要的工作内容是需求挖掘与范围划定。
01
需求挖掘
首先，在接触需求方以后，项目顾问需要仔细与客户沟通项目需求，基于客户的业务诉求理解产品需求，并在结合客户需求与自身条件的情况下，进行判断与选择，给出合适的建议和推荐。
其实，有些项目不一定有定制化的需求和必要。
毫无疑问，定制化的成本比SaaS要高，它的优势在于能够与业务系统更好地结合，并且实现一些特殊的不常见的功能需求。
如果客户缺少这一方面的知识和认知，那么英选首先会建议客户尝试一下市面上现有的一些SaaS产品和系统，如果能够解决问题的话其实没有必要采用定制化方案。
虽然表面上来说我们丢了一单生意，但是从项目风险的角度而言，这也是我们控制项目风险的一种方式。从客户的角度来讲，他拿到了一个更好的解决方案，能够以比较高的性价比去完成这件事。
这也是英选品牌定位的一个方面，技术本身只是一种手段，而不是把定制化当成我们的目标。
另一方面，英选一直专注于自己熟悉的几个技术领域，秉持着专业负责的态度，对于一些技术风险较高或者外部依赖性较大的项目，英选同样会选择拒绝，这一点，在之前的微信文章《英选坚持|服务“合适”的需求方》中有详细介绍。
在进行完第一步的判断工作以后，客户确定要做定制化，并且英选也认为可以做定制化以后，接下来就是第二步的范围划定工作。
02
范围划定
这个阶段，项目顾问会引导客户完成项目方案的制作，这个制作过程有两种。
一种是客户对于产品已经有了一定的想法，我们就会通过交谈和询问的方式去了解客户在运营方面是怎么思考的，通过双方的碰撞和引导去完成范围划定的工作。
以电商为例，我们需不需要考虑各种不同的优惠方式？需不需要考虑定期的节假日优惠？需不需要规划秒杀、拼团之类的场景？
项目顾问会基于在产品方面的一些经验和积累，或者是对市场上类似产品的观察，给出各种功能备选，把各种各样的选项抛给客户，让客户进行选择和判断，从而进行相关范围的划定。
这一步的工作是非常重要的，能够穷举出的东西越多越细致，那大家对于范围的思考和划定就会越清晰。在项目前期尽可能地在我们的经验和观察能够思考到的层面上将各种功能尽可能的考虑到位，界定好需求边界，能够有效规避后续项目中的大量风险。
第二种，如果客户不具备这种专业能力，或者对于运营功能没有明确的思考和想法，那么项目顾问就会通过原则来进行推算，比如客户的项目预算是多少，对周期预期的期望是高还是低……
这些硬性条件客户都是能够进行判断，而项目顾问则基于自己的经验和理解对产品进行规划，通过得价系统表现出来，并通过会议的方式跟客户进行告知和沟通，将各种功能描述清楚，让客户知道自己未来能够拿到什么东西，有哪些功能，表现形式是什么样的。
在这个过程中往往也会碰撞出客户自己的一些想法，再把客户的想法融合到我们的方案中，通过双方的这种碰撞和磨合，得到一个较为理想的方案，后期再针对性地去优化和调整，最后确定范围。
范围划定是项目风险管理的一个重要方式，英选通过强化前期项目顾问的角色，通过双方共同参与和不断磨合，为客户提供更专业更细致的范围沟通方式。相较于需求清单或者一些简单的想法描述，这种方式下后续项目过程中的误解和冲突往往会少很多，因为大量细节已经在前期讨论并确认过，最后落实详细的项目需求描述，体现在我们的方案以及签署的合同当中。
项目过程中
在项目推进过程中则主要从项目需求变更和进度管理两个角度去进行项目风险。
01
需求变更
市场条件变化、新业务出现、战略目标调整、资源限制等，往往都会造成项目需求变更，这往往也会带来价格和周期等多方面的变动。
需求变更是软件外包项目处理起来比较复杂的工作，客户需求与预算、产品的重新规划、工作量的重新评估、开发测试的协调……这值得单独一篇文章来讨论，不过我们在处理客户需求变更问题时，首先还是会保障用户体验，然后在执行变更时让客户去理解或者充分认识到需求变更的性质。
02
进度管理
从项目进度管理的角度来讲，英选拥有自己的人才库，这个人才库本身有一定冗余度，这就保障了在出现开发人员缺失或者技术水平不足以满足项目要求时能够进行人员的调整或更换。
对于开发人员，英选也有专门的管理措施来确保项目进度的按时推进。
开发人员在项目前两周的迭代开发会议中可以有调整计划的机会，如果对工作量的评估不清楚，或者做的过程中发现工作量比想象中大，那是允许进行调整的。
另一方面，在每个迭代完成的时候，英选对于开发人员的工作成果会进行阶段性验收，通常是按周进行，如果验收发现工作进度落后于工作计划，那我们会有一个追赶的动作，以确保下一个工作迭代的工作任务是能够正常进行的。
如果出现第二次的滞后，那英选就会跟开发人员共同商讨加人策略，而这个损失则由该人员和英选各承担一半，这也是开发人员在一开始的时候要了解和认识到的问题。
如果出现更极端的情况，例如说出现了第三次的滞后，完全无法满足项目实际需要的时候，英选会选择直接换人。
只要严格按照这个方式去做，不要一次次地妥协，最后发现损失越来越大的时候再去执行，那么在真正更换人的时候并不会那么痛苦。更重要的还是面的规则清晰，然后在重要的这些环节我们果断地去执行策略就可以了。
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