家电界的爱马仕也好，家电界的苹果也罢，你可能没用过，但你都应该或多或少见过或听说过戴森。伴随着现象级的传播度，如今，没一个戴森，都不好意思和人说自己是中产阶级；没一个戴森，都不好意思说自己消费升级。
吹风机、吸尘器、台灯、无叶风扇……一直到几天前推出的，号称可以让 Tony老师们下岗的 Airwrap styler，自从2012年以全新姿态重回中国市场以后，戴森迅速风靡，无论是种草推荐、批判吐槽抑或是冷静分析，有形或无形之中都在为戴森的话题度添砖加瓦。
Airwrap styler刷屏的营销图文
戴森，这个来自英国的家电品牌，早已成为中国消费市场的一个特殊存在。
发明家的初心
戴森的创始人詹姆斯·戴森（James Dyson）对技术和发明有一种执念。
在公开场合，他多次强调，“戴森是一家科技公司”；面对员工，戴森要求“用工程师的思维来思考”；对于自己，他始终表示，“我从来都不是一个商人，我想要亲自设计产品，我喜欢那样。”
对“亲自设计”的执着，使得戴森非常乐意以“发明家”自居。在戴森的很多公开介绍中，除了工业设计师，“发明家”是出镜率最高的一个头衔。
1979年，戴森买了一个当时市场上最好的Hoover牌吸尘器，但是吸尘效果却令他大失所望。
对市面上现有产品失望之后，你会怎么做？怀揣发明家理想的戴森，当然是选择自己造一个咯。
1983 年，欠下200万英镑的债务并经历了5127个原型机失败后，戴森终于实现了“重新定义吸尘器”的小目标。
在自家的车库里，戴森捣鼓出了第一款明星产品——双气旋无尘袋真空吸尘器。正是凭借这款被命名为“G-Force”的吸尘器，戴森打进了日本、美国和欧洲市场，并迅速成为美国市场同类产品中的佼佼者。
为了保证对技术、对完美的追求，创始人戴森将利润的近40%投入到研发中，全面控制产业链、拒绝外包，并掌握着公司100%的股份：
“我不想让其他股东扼住我的脖子，我不希望拼命赶路。”
戴森英国总部
中国市场之路
尽管戴森不愿意承认自己是商人，但在中国市场，戴森取得的商业成就有目共睹。
做产品最重要的是把握人性，戴森在中国市场的定位是精准而深刻的。有人不能理解拼多多与趣头条的上市，也有人无法理解戴森在中国市场取得的成功。用性价比的逻辑，无法理解奢侈品的生存之道。
但一开始的戴森，也没理解这一点。
2006年，戴森第一次进入中国市场。南京建立的电器电机工程生产基地，是戴森试水中国市场的第一步棋。
2008年，戴森在中国推出干手器（High Speed Hand Dryer）产品，但因产品多以商用或医用为主，并未在中国打开局面，最后不得不黯然退出。
戴森的卷土重来是在2012年。这一次，它重新定义了自己，抓住了电商爆发的时机。重装上阵的戴森，将回归的第一站瞄准了上海。
一场大气的发布会是戴森在中国的第一场秀。创始人詹姆斯·戴森带领着一批工程师，以及他自己开发的一种高速军用交通工具“海上卡车”（Sea Truck），一同在上海发布会亮相。发布会现场的氛围和戴森高端家电品牌的形象定位完全匹配。
发布会开了个好头，接下来戴森在中国市场的拓展可谓一帆风顺，在短时间内就取得了爆发式增长。
线下，戴森积极布局精品百货，自建品牌概念店；线上，戴森选择先京东，后天猫，戴森在渠道方面的布局无一例外都抓住了圈定核心目标人群，树立品牌形象与认识的关键。
除了渠道布局，戴森根据其在中国市场整体发展和布局节奏，始终保持较高的营销投入，根据品途智库的预测数据，戴森全年整体营销费用占营业收入20%左右，其中年度在数字化营销投入约为为1.1-1.4亿元。
数字化营销——尤其是意见领袖打造的口碑营销，为戴森在中国市场的迅速拓展起到了重要的助推作用。
国泰君安此前认为：
戴森品牌塑造的一个成功之处在于，通过自上而下，从精英阶层到普通大众的口碑传播让戴森的产品拥有轻奢属性，并且消费者愿意为此买单。
2015年，中国成为戴森公司增长最快的主要市场，规模增长了十倍。员工数量翻了四倍，营收增幅达到了222%；
2016年，戴森在中国市场的营收增长高达244%；
2018年，戴森计划在中国开设10家体验店。
戴森体验店
戴森中国成为了戴森旗下增长最快的子公司，戴森中国总经理 Michaela Tod 称未来五年中国有望成为戴森最大的全球市场。
在戴森魔法一般的组合拳之下，外资品牌在中国市场水土不服的常见病，似乎被完全治愈了。
