双11，朋友圈不断被刷屏，天猫12分钟中交易额破百亿，看的人眼珠掉下来。去年双11的女装销售冠军韩都衣舍，在双11这一天的总销售额高达2.98亿，位居第一，超出第二名优衣库近一倍。
韩都衣舍的销售奇迹是如何创造的？销售冠军韩都衣舍背后的秘密是什么？
1神奇的小组制：分权分利，高效自转
在韩都衣舍，实施小组制，让听见炮火的人指挥战斗，激励一线员工，让股权激励成为公司发展核动力。
小组独立核算：
韩都衣舍独创模式是在公司内部实行“以产品小组为核心的全程运营体系”，即三人为一组，每个小组都具有运营、选款设计、商品制作、对接生产管理订单、销售的能力，实现全员参与的经营，并独立核算，精细核算到每个员工。
股权激励到基层：
对于传统企业来说，股权激励的对象通常是中高层，而韩都衣舍是将激励对象指向每一个员工，使每一个员工的激情和创造力最大化，每一个小组的动力都被彻底激活，自下而上人人创新，韩都衣舍曾经说过要当互联网上的ZARA。
全公司将近300个小组共同发力，共同创新，这么强大的力量，超越ZARA是必然的。小组的高速运转离不开公司的支持，韩都集团的所有公共资源和服务都是围绕着小组去做，全力支持小组的运营。
对小组充分授权：
每个小组同时具备传统门店的所有权利，上什么样的新品，定什么样的价位，做什么样的促销，打什么样的折扣，如何控制库存周转都是由小组决定。
对小组高度让利：
明确了责、权，那么在利上是怎么分配的呢？小组实施基本工资+提成的模式，提成是基于毛利率。很多销售型公司常常会出现一种情况，看起来销售额很高，可是公司却没有利润甚至亏损。
当提成机制和销售额挂钩而不是基于毛利润的时候，销售员更多的是想如何做业绩，常常存在过度营销的情况，甚至有业务人员帮助顾客申请优惠和折扣的情况，因为给顾客的优惠对销售人员并无太大影响，但是对公司来说，价格下降10%，利润可能会下降30%左右。用毛利润提成的方式，将销售人员和公司利益捆绑在一起，非常有效的避免了这种情况的发生。
全力支持小组：
除了把责、权、利下放到各小组，公司的制度对激励的有效实施也有很强的保障和促进作用。韩都衣舍同样也会对小组设定任务和考核。
每年年底各小组会制定第二年的目标，依据是去年完成的销售额和今年公司公司的正常增长率，并细化到毛利、库存周转，目标确定后，公司财务会给到这个小组目标销售额的一半资金，也就是说，目标是200万，财务给你打100万，小组需要用100万达成200万的目标。公司会针对业绩完成率、毛利率、库存周转率对小组进行考核和奖金分配。
小组自动运转：
在韩都衣舍的内部，每天都会公布小组的排名情况，在激励上也会向业绩优秀的小组倾斜，因此小组和小组之间的竞争也非常激烈，这其中包括人员的抢夺和小组的分裂与组合。
在公司的办公区域，常有公开招聘，公司也鼓励员工在不同小组和岗位上流动，在韩都集团有一句话，叫“不想当选款师的制作不是好运营”，每个小组都想有更强的组合，得到更高的排名，这使小组自动自然的完成了更新。
相对自由的人员流动也有相对制约，为了防止不必要的裂变和保证集团整体的人文氛围，韩都有规定，新小组需要向原小组贡献提成为10%的“培养费”。
用服务质量激励考核支持部门：
关于对职能部门的激励，韩都衣舍有很充分的投诉机制，只要小组对职能部门不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，投诉和职能部门的利益挂钩，一下子就解决了很多公司不知道如何管理激励财务部、人力资源部、行政部等让众多老总头痛的问题。这种“让听得见炮火的人指挥战斗”的做法，彻底颠覆了传统科层制效率低下反应迟缓又难以考核的情况。
2韩都衣舍是谁？外行颠覆者
2008年的春天，一个毫无服装行业经验的年轻人带着7000块钱的创业基金走进互联网，这个年轻人是赵迎光，他创造的服装品牌叫“韩都衣舍”。
赵迎光用了仅6年的时间，将韩都衣舍从300万的销售额做到15个亿，去年“双11”（2014年）韩都集团一天的总销售额高达2.98亿，位居第一，在竞争最为激烈的女装领域超出第二名优衣库9200万元，将近一倍，这也是天猫历史上冠亚军差距最大的。
一个是国际知名服装品牌优衣库，一个是2008年才刚刚起步在淘宝上做服装的韩都衣舍，显然不是一个重量等级，可后者却是第一，前者是第二。
3股权激励定位是前提，韩都衣舍定位“快时尚”，聚焦经营
2007年，赵迎光在韩国接触到韩国Tricycle快时尚女装公司，这使赵迎光受到很大启发，2008年，赵迎光决定在互联网领域做出自己的品牌来，定位为“快时尚”。
全智贤代言2014韩都衣舍秋冬新品
新的时代，新的商业模式，尤其是服装行业，消费人群逐渐变成80、90后，对款式的时尚性要求越来越高，对产品推陈出新的速度要求越来越快，购物习惯也从传统门店转变成网络购物，针对这类人群的特性，赵迎光的定位无疑是精准的。
4股权激励，重在选对人
如果说雷军花60%的时间只做了一件事情——找人，那么韩都衣舍则是花大把的金钱和精力屯人，雷军和赵迎光有一个共同的理念“人才是最重要的”。
2010年，韩都衣舍获得“全国十大网货品牌”的荣誉之后，IDG找其谈投资，2011年，IDG投1000万美元，韩都衣舍拿到资金后没有花大量资金铺天盖地的打广告，也没有做实体店，只做了一件事，就是屯人。
团队规模从400人增加到1100人，增加人数近3倍，目前人数已达到2600人，每年开发新品3万款，相当于每个工作日都推出百余款新品，这个数量已经超越了快时尚的领导品牌ZARA，这些数据背后，无疑依赖于人。在人力资本年代，人才已经成为企业竞争抢夺的重点。
5不得不提的核心大股东，赵迎光
股权激励的推行，离不开核心大股东的理念。韩都集团董事长赵迎光， 70后，毕业于山东大学。早在创业之初，赵迎光就已经注册了20多个商标。做为核心大股东，韩都衣舍的灵魂人物，赵迎光有战略有布局有眼光有核心领导力，确保了整个集团健康良性高效的运转。
而韩都衣舍的初创合伙人也个个都是高配比，分别毕业于山东大学、西南政法、中国政法大学等高校，初创合伙人之间的合作以人为本，分工明确，刘军光负责产品，张虹霞负责财务与客服中心，杜廷国负责生产中心，吴振涛负责人事中心，这样的合理人性的分配为韩都集团迅速发展奠定了良好的根基。
6股权激励的未来形态，平台化基础上的合伙事业部制
韩都衣舍的发展历程为1.0品牌时代，2.0多品牌时代，3.0孵化平台时代，最终到达4.0可以打造生态系统的高度。
韩都集团现在已经孵化出20多个子品牌，2014年，韩都对外宣布“成为全球最有影响力的时尚孵化平台”，集团只提供仓储、客服、供应链、IT系统等公共资源的支持，逐渐完成了从“抓大放小”到“抓小放大”的策略转换，而经过了2014年，整个互联网市场逐渐从增量市场变成存量市场，韩都集团也逐渐成为人才积聚地，品牌孵化平台。
总结来看，韩都衣舍的成功离不开其精细化、高效化的股权激励制度和极具特色的商业模式。
作者：余金慧
来源：国银新媒体
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