我们预期该研究包括两个阶段。第一，简单地将整个销售组织建立模型，而不对其进行任何形式的细分。这意味着：面向中小企业的销售人员与面向大型企业及通过渠道进行销售的人员等同对待；亚太地区的销售人员与欧洲、中东、非洲和其他地区的销售人员同样不做区分。
我们的研究人员假设在上述层次不会产生有意义的相关，但很明显，在亚洲将低价商品卖给中小企业的成功销售人员与北美的业绩在千万美元以上的企业解决方案销售人员会存在很大不同。这就是我们为什么要在研究的第二阶段将员工细分为较为类似的小组并重新进行分析的原因。
事实证明，第二个阶段是多余的。
成功的销售与所销售产品、销售对象及销售人员所在地无关，而与以下三个因素高度相关：
第一：与客户和潜在客户相处足够多的时间
第二：在自己组织内拥有一个庞大而健康的人际网络
第三：与管理人员及自己组织内的高级人员相处，并获得他们的关注
第一个因素是广为认可的，增加与客户相处的时间是大多数销售管理者和顾问的重中之重。不幸的是，对于一个糟糕的销售人员来说，简单地增加与客户的相处时间并不太可能起到很大作用，相反还可能会起到反作用。想象一个糟糕的销售人员试图向你推销产品；再想象一下他花双倍的时间向你推销产品。
相比较而言，第二和第三个因素不太明显，但却极为重要。
销售人员为企业买家量身打造出各种销售程序，使企业买家变得越来越精明。他们希望销售人员值得信赖，能够理解他们的需求，能够快速、合理地解决他们的问题和疑虑。要想做好这一点，一个销售人员必须在正确的时间，正确的地点，使用正确的技巧，找到正确的同事。销售人员还必须知道如何在公司内部获得交易审批，如何在需要时与管理人员接触，以及对公司在当前交易之外能够为买家提供什么额外的东西。
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