【工业中心】本报讯：公司现正处于不断变革的窗口期，为对标自身在不断革新中寻找适合自身和可复制企业发展及管理之道，也传承公司发展40年来学习型企业的理念，工业中心鼓励我们走出去互鉴交流学习，通过同行业不同方式的参观交流。以下汇集学习交流体会，仅供参考。分为五个部分：
一.效率管控
1.在个性化订制趋势下，要直接把握让通用和雷同的工艺加工流程形成标准化，换言之就是让定制个性化产线实现批量化。结合自己企业的产品定位、标准和通用件就可预设库存，实行标准化作业、批量生产得以最大限度的实现后，自然就会提高效率、让准交成为常态。
2.对于目前公司的产线是大批量化排线，对于小批量、个性化需求趋势对标不足。简易自我调节后又会造成次生浪费，灵活度不够、无法提高效率，从而很难有总量的突破。
3.部分瓶颈和细节工序确实需要投入人力和时间，这就形成关键工序的关键岗位统筹组织不力、工艺部门介入不足、现场跟线干部前后衔接判断不清，也就造成了关键工序点堆积成为了生产问题点，造成生产效率低下。
4.现场管理干部和基层员工自我革新，改善工段和衔接掌控不足，表现在上级用一点来破局，而实际现场没有把这个破局点的思想变成面的行为，举一反三进行运用。长期没有自我突破后就没有价值感，而是机械性的被动接受指令。无法达成请战的底气和挑战自己的勇气，只是被动接受，分配任务后还哀怨自己是否可以有效组织力量去“攻山头”。任务分配少的还心中窃喜，任务分配多的不敢挑战，造成“躺平”和不敢突破的后果，直接导致效率低下。
5.面对定制、小批量发展趋势化，现场和关联体系人员思想准备不足，很大程度仍然用以前的观念大批量做库存方式进行统筹、组织来排兵布阵，达不到平衡工序的目的。有的工序单元产能过剩，有的工序单元匹配不足。造成分件前后不能配套，从而不能入仓出货，交期不准、效率低下。
6.对标学习的企业在效率方面体现在整个生产运行中能使用机器设备的工序，就尽量减少人力或者不用人，尤其体现在传统密集型人力的工序，采用短平快的布线或者机器替代人。例如砂光打磨工序/包装工序/裁板工序等。通过此种办法提升了生产效率，确保运行工序的平衡，减少了人为因素造成的品质不良，从而造成效率低下的局面。
7.对标生产制造统筹组织管理者，对自己生产排线、产线产能、人均效率、前后段均衡等关键核心点要非常清晰。对于小批量、定制化的现实需求，就更要精准关注到工序单元或者小组合的实体单元，因此对传统批量库存生产方式组织管理者提出了更高要求。
8.关键一环，在公司研发确定产品定位时就要同时启动相匹配生产配套的产线和相适应的产品报价。公司核心品牌的关键卖点可以确认为是生产时的关键工艺点、生产运行时的产线布置、产品定价要及时评估是否匹配，否则即使产品做出来后也不一定有效益。
二.质量管控
1.根据对标，学习好的工厂质量管控。我们看到在质量管控上首先都有成熟的工艺标准，或者说工艺和品质管控在投入生产端都是互联互通的。一致认为工艺标准和制程品质标准一脉相承。对于新的产品准备投入生产时，都是品质管理和工艺管理以及现场管理、企划设计齐头并进的。当工艺企划图纸运行较为顺畅后，品质部门就主导生产实践中的关键点进行把控。后续各条线的生产工艺难点，由品质部和生产一线进行汇总，由工艺和企划主导日常的持续改善。
2.品质管理都是从一条线、一个流的单元进行整体控制。如果只从一个点来卡顿，最多就是发现问题，而没有解决问题的办法或者没有形成改善议案，从而会导致溯源不足，反复出现相同的质量问题。
3.当所涉及复杂制程品质管控时，能使用设备检测的绝不用人为评估的原则。
4.质量管理团队紧密配合生产一线及时解决品质问题，提高生产流畅度。当问题点多发、遇到品质合格率长期无法达标工段工序时，质量管理团队负责人应亲自坐阵建立质量示范工序或标杆部门，对前后理解和掌控，以及多重因素提前预判，扎实推进合格率的提升，保障生产顺畅。其它制程品管就按照模式对标自己工段，关键点协助车间扭转一些耗时、费力、品质无法保证的点或者面。均衡推动向前，避免在一个点卡死所有的效率。更避免不去预判会因为一个点造成大面积返工和品质事故的情形出现。
5.一定要驱动品质团队和生产现场有足够动力去想办法达成品质标准。可以对标我们学习工厂，建立一个品质正面清单，每个工序均根据实际可以复制推广。当达到一定量级后，理想程度可以免检。
6.要把握产品定位、产线配置。已经确立后，依照不影响卖点、不影响市场前提背景下，在产品研发时就尽量让工序、工艺简单化。对标学习工厂这样生产出来的产品品质以及效益在很大程度上都会得到保证。
7.当无数试验得出来的经验教训，变成公司独门工艺或核心点时，在品质管控上和工艺要求也要进行不断探索和总结找出更好品质保证方法，从而有效保护和传承，还可以做到与时俱进。
8.当需要数据支撑时，可以联合信息部将制程品质管控纳入公司系统管理，自动形成报表，形成制程关键要点-制程日常报表-制程自我监控-制程异常处理-制程贴标等方式。
9.当诸多品质问题或者顽固性品质问题点交织在一起的时候，就要针对性选取一点进行破局突破，并要反向思维，追根溯源。直至找出深层原因，从本质上进行改善、需要改工艺就要改工艺，需要换材料就要换材料、需要改做法就要改做法。在源头上品质管控团队要联合实际运用好自己的实验室、寻求外部检测权威结果做出论证并进行针对性改善。
10.我们去学习的工厂都一致认为质量和生产是紧密配合的，虽然部门功能职权有差异，但其核心主旨是让企业有效益、企业能长远发展。因此在主导上一定是品质和效率两手都要抓，两手都要硬。主导人不能有部门壁垒的概念。
三.成本管控
对标我们去学习的工厂总结出来成本控制就是：有前瞻性的预判、减少库存、关注重点生产物料，让物流周转运行加快就会达到成本降低，资金盘活的目的。
四.薪酬模式
1.对标学习企业都是主体计件模式，但所有计件都建立在单价运行合理区间内、无论是用个人单价、还是工序单价或是平方单价，都有评估机制并且基础资料完善。工序完成就会生成一个二维码相当于交接标、QC标的模式。当计数完成后各独立计件人员或者工序小组为单位的就可以扫码自行查询工资，确保计件的权威性。
2.当需要调整单价的时候有一套完整的民主决策机制，首先根据成本预算进行工段工时测算后，有初步的比例和框架，组织召开各工序工段管理人员（关键岗位）内部咨询会议进行汇总征求意见，形成二次论证单价，公开向对应工位和人员进行说明后予以公示，由各工段细分至单独工位或者基础小组，按照计件流程执行。
3.当计件积极性调动起来以后，各工序流就会形成不均衡的现象，这个就需要管理干部及时做出平衡调整。现场管理干部要担当起生产任务，均衡分配至各工序或个人，以及保障工具设备物料、做好前后的衔接工作。
4.无论是个人计件、小组计件、工序计件一定要掌握的核心，是把生产任务划成一个个独立单元用不同的单位（个、套、件、平方等等）进行核算，最后可以转化成用人民币单位元来衡量。杜绝用时间来核算工资，时间只能用作日常管理、只有通过非计时计薪方式才可以促使员工自身想办法多做、促品质、提高单位效率的目的。
5.薪酬模式和结构：基本薪+技术等级+计件工资 职能单位实行的是基本薪+职级等级+绩效工资。
五.激励机制
1.设立两个最主要奖励奖项： 产能奖和品质奖（依照计件的工序、小组、个人的形式呈现）。
2.检讨激励机制：对工序干部设定检讨激励机制，就是没有完成任务的工序至少要向前段工序和后段工序进行大会检讨。对因为本小组、本工序、本单元没有完成既定指标检讨原因，给出解决办法、并因此造成上下工序计件工资受到影响做出检查，以求取得原谅，达到激励团队的目的。
3.换（替）岗机制：条件是针对同类型岗位、就是对无法完成任务和指标的岗位责任人在一个阶段时间内和能够按照任务、指标完成的岗位责任人就近换岗交接。督促其改变方式找出差距，体现价值和尊严。
4.主体单位实行轮岗对位PK机制：在工艺成熟的情况下把生产前后端的管理人员相互轮岗、相互之间PK，既能保持战斗力又能通过相互比较，令员工长期保持奋进的初心。就像建国初期，毛主席对八大军区司令调动的举措目的一样。
5.树立典型榜样的激励机制。
我们深信万恒通人有家居人的DNA，在交流互鉴中一定会精准定位自己未来的发展方向。在孜孜不倦的学习中不断提升企业的核心竞争力。