2012年3月23日，国资委主任王勇在央企管理提升活动视频会议上的讲话指出：“在基础管理方面，总部高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象普遍存在，基础管理有较大提升空间”； “在管理创新方面，中央企业还处在模仿世界一流企业的阶段，没有取得实质性的突破”；“中央企业要努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破；狠抓开源节流、降本增效；切实加强和改善基础管理；以专项提升促进企业经营管理水平全面提高；固化成果，构建持续推进管理提升的长效机制”。
言语之中，对提升基础管理水平的呼吁言真情切。那么什么是基础管理呢？如何改进和提升基础管理水平呢？
人们经历过家庭生活中来自父母的管理，也经历过学生时代来自学校和老师的管理，也经历过工作后来自上级的管理。调查发现，大多数管理者，尤其是总部机关或各级管理部门的工作人员，并没有认真学习过企业管理的最基本概念和最基本理论。
对于管理这一企业生产经营过程中的基本活动的概念不清晰、规律不掌握，要想做好管理工作，实在是不容易，也就很容易走入管理的误区——过度管理和形式主义。
管理的定义有多种表述形式。常见的定义是：“通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。”“管理是基于人性和人群差异性基础上民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。”
还有更简单的表述：“管理是决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。”“管理的目的是效率和效益，管理的核心是人。”
“过度管理”是企业管理、尤其是大企业管理的常见病。是指违反了管理的科学规律，不分层次、不分专业，使太多的基层员工陷入对上级管理要求的被动应付之中。
工作是分专业、分层次的，流程也是分层次的，分工明确，责、权、利对等，在各司其职的基础上团结协作是理想的工作氛围。好比战场上，战略、战役、战斗、作业是不同层级的指战员分别关心和负责的事情，一旦颠倒过来，就会乱套，就会打败仗。
过度管理有以下几种常见的症状：
中层管理人员不去消化、吸收、理解和转化上级会议或文件精神，以会议传达会议，以文件转发文件，造成基层开会学习负担过重，不能抓住重点。有班组反映：有一个月收到了上级转发的99个文件。
需要专责、主管整理和分析的数据、需要各级管理人员编制的标准、制度和流程，一律简单地布置到基层去完成，责任分工变成责任传递，任务层层下传，班组基层员工替代了上级各级管理者在编标准、写制度、分析数据。导致基层班组只有20-30%的时间用于本职业务操作工作，大大降低了企业对安全生产和营销服务等核心业务的投入。
多头管理、矛盾管理、政出多门、令出多路；不仅有上级多个机构、总部多个部门以及多个层次的文件指示，还有总部及省公司机关专责们的QQ群随时发布指令，导致基层陷入低水平重复忙碌；
各职能部门都认为自己的工作是中心工作、“老板”工程，独立追求局部最优。俗话说屁股决定脑袋，这本无可厚非。但是，跨部门之间的有效沟通机制与协商机制缺失或不足，导致总部缺乏系统最优、长远最优的管控能力。
外请参谋多、顾问多，自身概念不清、基础不牢，没有辨别和审核能力，导致总部重要文件的发布缺乏统一性和系统性，其中不同的管理语境及其术语并存，同时向下宣贯，导致不同职能部门、分子公司以及基层单位管理人员在部署工作时思想混乱、行为矛盾。
违反变革规律、盲目追求任期内业绩政绩，本来应该三年完成的重大变革非要一年内完成，本来应该半年完成的工作非要一个月内完成。留给基层适应变革和完成任务的时间十分紧迫，导致“夹生饭”、“烂尾楼”连绵不绝，企业机体总是处于“消化不良”的状态。
领导深入基层，视察民情、检查工作，本来是好事，但是领导说什么、怎么说，很有讲究。为了显示自己的能力和水平，一些领导喜欢做指示，并且归纳成“一二三四五”或“五四三二一”。其实这是不对的。管理规范的企业有自己明确的发展战略和战术指导方针，各部门、各岗位员工都有明确的岗位职责，只要每个人、每个部门都清楚并且都按照岗位职责的要求去做好工作就已经很好了。而领导未必能够准确地掌握这些具体情况，指示发布过于随意等于添乱。建议领导们再下去视察民情或检查工作，改发指示为提问题。例如：“您清楚您的岗位职责要求吗？”“您这项工作相关的制度和标准有哪些？”“您所在的业务流程是哪个？上下游有哪些岗位或部门？”“您对企业上下游之间的配合满意吗？”“您对总部、省公司在xxx方面的工作部署和安排有何意见和建议？”回答得好则给予表扬和肯定，回答得不够好则提出改进建议；好的意见和建议则予以采纳，不一定对的意见和建议也不妨一听。杰克﹒韦尔奇说过：“我们一直以来只是为员工们的双手发工资，为什么不用用他们的大脑呢？而且还是免费的。”
人们常说投资回报或资产回报，1998年1月《哈佛商业评论》第一期发表论文再次提出管理回报（return on management）的概念，是指有效管理产出与全部管理投入的比率。过度管理会造成管理回报率的大大降低，会降低基层员工的士气和创造力，并且会“事与愿违”，阻碍高层管理者所追求的“战略落地”和“文化生根”目标的实现。
导致过度管理现象出现的原因又很多，其中一个重要原因就是“形式主义”。早在延安时期，毛主席就对形式主义予以批判：“形式主义是一种幼稚的、低级的、庸俗的、不用脑子的东西。”毛主席语录中也指出：“形式主义害死人”。
反对形式主义，不是不要形式。形式是指应该遵循的规则、制度、标准、或习俗礼仪，是必要的。形式主义是指缺乏深度研究、不讲实事求是、无视效率效果、只是自己被动响应、同时发动下级被动响应的管理现象。形式主义的表现有：求进度不求质量、看过程的热闹不看结果的好坏、做表面文章轻内在本质、重一次性、运动性检查、轻持续改进机制的建立。其危害是巨大的，降低组织威信、败坏组织声誉、使得组织即使在濒临死亡时还感觉良好。
形式主义之所以反对了多年仍难以克服，主要是因为其根源在上级、根源在考核。古人云：“上有所好、下必甚焉”、“楚王好细腰、宫中多饿死”。晚晴重臣阎敬铭主政山西时喜欢褡裢布的故事、清朝嘉庆皇帝提倡穿补丁衣服的故事，就是很好的历史明镜。
那么，如何改变这种“过度管理泛滥、形式主义严重”的现象呢？就要从改进领导工作作风、改进机关工作作风、改进对各级管理部门和管理人员的考核开始做起。（2012年4月28日）
作者田力：清华科技园教育培训中心副主任、北京厚德人力资源开发有限公司总经理、清华厚德战略与流程管理研究与训练中心主任。中国电力发展促进会核能分会副会长兼秘书长。本文选自其编著的《干出来的培训学》一书。
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