2004年两位作者联合出版了第三部专著：《Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes》，中译本翻译为《战略地图》。该书主要是解读上述第二项原则。在平衡计分卡四维度模型的基础上，引入了一个将战略转化为运营目标的通用架构，将战略进一步细分为一组有一定因果关系的目标。该架构将流程、人员、技术和文化与客户价值定位和股东目标协同起来。
2006年，两位作者又出版了第四部专著：《Alignment: Using the balanced Scorecard to Create CorporateSynergies》，该书基于上述第三项原则进行展开，论述了如何使用战略地图和平衡计分卡将组织体系协同起来，使得业务部门和职能部门都能够与公司总体战略协调一致。就好比是一块儿铁经过磁化，所有原子的磁极都指向一个方向，从而使得这块儿铁产生强大的磁性。对于一个大型企业，其中不同组织单元之间的协同是战略得以实现的基础。该书的最后一章标题为“Total Strategy Alignment”，介绍了上述第四项原则的应用，还通过实例讲解了如何和不同层次的员工沟通战略的内容，并如何将个人的目标和激励与业务单元以及企业的目标协调一致。组织协同的流程如下表所示：
协同流程 |
目标 |
问题和障碍 |
解决办法和工具 |
1、协同业务部门 |
将公司战略分解并植入业务领域的战略中 |
业务领域的战略通常是独自开发和批准的，缺少公司总体战略的指导，缺乏跨业务领域的集成。 |
战略地图分解到业务领域，由业务部门分级编制，实现纵向和横向的协同。 |
2、协同职能部门 |
确保职能部门的战略有助于支持和提升业务部门和公司总体战略的绩效 |
职能部门通常被认为是“不受约束的成本中心”，所以他们的管理目标通常是压缩成本，而不是支持公司战略或业务战略。 |
服务水平协议 职能部门战略地图和平衡计分卡 |
3、协同员工队伍 |
所有员工理解和认同战略，并受到激励去成功地执行战略 |
员工不了解或者不理解战略；他们的目标是局部的、短期的、战术性的，而不是战略性的。 |
正式的战略沟通计划 员工个人目标清晰并与战略目标相一致 激励和奖励计划 胜任力开发计划 |
两位作者认为：管理战略就等同于管理变革。大部分的企业在实施基于平衡计分卡的战略管理系统时，通常都遵循这样的顺序：从应用第一项原则（Mobilize the Executive team）开始，紧接着就是应用第二项原则（translatethe strategy into a strategy map of linked strategic objectives with anaccompanying Balances Scorecard of measures and targets）和第三项原则（align the various parts of the business through linked scorecards）。第四项原则需要重新设计一些关键的人力资源系统（目标设定和激励机制），而第五项原则的应用则需要重新设计规划、预算和监控系统。
通常企业会在战略变革开始一年甚至几年以后才开始实施第四项原则和第五项原则。尽管在全面实施了第一、二、三项原则、以及部分实施了第四项和第五项原则之后，会在短时间内产生突破性的绩效结果，但是这种改善和进步是不可持续的。
责任编辑 张一凡
