既要“Doing things right”,更要“Doing the right things”

      要弄明白LEAN的意思，首先我们需要知道什么不是LEAN。在各种大大小小的企业或组织中，最常见的两种效益模式分别为：资源效率（Resource Efficiency），以及流程效率（Flow Efficiency）。这两种模式有何分别呢？

      试想，我们有两位病人——Alison与Sarah。她们在一次体检中，同样被告知乳腺有结节，需要做进一步的检查。于是，Alison来到了她家附近医院的肿瘤科。谁知，肿瘤外科医生告知她，若要筛查乳腺癌，她必须先去胸外科拍片。Alison等了足足10多天才等来胸外科的回信，告知她做Mammogram（即乳房X光摄影术，为检查乳腺癌的常规步骤）的具体时间。她花了一整天时间排队、等待，终于做完Mammogram之后，又需等待额外的10天，她的肿瘤外科医生才看完拍出的片子，并且告诉她：如果要彻底排除乳腺癌，那么必须要做活检。Alison又等待了几天，终于做完了活检之后，还要再等待几天，让病理科的医生有时间分析活检结果。最后，从Alison发现乳腺有结节，到医生终于告知她最后结论，她等了有足足42天。

      另一位病人Sarah选择去她家附近的一家“一站式乳腺诊所”。她在一天下午的4点到达了诊所。很快，一位护士带领她进入了诊所，并且见到了肿瘤外科医生。医生了解Sarah的情况后，很快决定Sarah需要做Mammogram并且取活检。Sarah马上被带到了楼下的影像室，拍了Mammogram，之后护士又请来病理科医生为Sarah取了活检细胞并当场检查结果。等到Sarah得到她的最终诊断、走出医院的时候，连当天下午的6点都没有到。

      Alison和Sarah的例子，很好地对比了资源效率和流程效率的区别，即一个以最大程度地利用资源（Resource）为主，另一个则以强调实现高效的流程（Flow）为主。

      很多公司和企业常常陷入这样的误区，即认为最大限度地利用现有资源是最好的选择。比如：如果10个医生的活儿8个医生就能干完，那么就将医生的数量减少到8个，大不了延长病人等待的时间，省出的费用可以用于别的投资事项，以增加更多的收入。然而，结果往往并非如此理想。

    为什么我们常常强调的“高效率利用资源”并不是最优解？原因有三个。第一个就是我们熟悉的利特尔法则（Little’s Law），即“完全生产时间=有效抵达率x平均等待时间”。在以上Alison的例子中，虽然医院经手的病人数量多，但是平均等待时间极长，大大拉长了“完全生产时间”。

      第二个原因则是瓶颈效应（The Law of Bottlenecks），即在任何需要多步骤完成的流程中，总完成速度受最慢步骤的影响最大。在Alison的例子中，即使她很快做完Mammogram和活检，也需要等待病理医生的看片和分析时间，才能够得到最终结论。

    第三个原因是最重要的，即差异性法则（The Law of the Effect of Variation），即不同个体——无论是流程个体、资源个体、或是外部个体——之间，都不可避免地存在着差异性。差异性越高，对于资源的利用率越低，总流程时间也越长。同样如在Alison的例子中，每个医生可能有不同的看病速度，每个病人有不同严重程度的病，X光机可能某一天突然需要维修，或者是天降大雨让某个护士迟到了30分钟：所有的这些“差异性”，都会大大延长总体流程时间（特别是无效等待时间），以及降低资源利用效率。

     以上这三点，造成了资源效率模式的局限性：在总能力不变的情况下，由此产生的本来不必要的多余工作（Superfluous Work），严重降低了满足客户主要需求的有效工作（Value-added Work）。在Alison看病的医院中，疲累的医生和护士们也许只有40%的时间花在了真正看病上（即“有效工作”），而剩下30%的时间则用于安抚因为等待时间过长而焦躁、愤怒的病人，另外30%的时间用于寻找几十天之前的病例本、以及等待电脑读取一周前存取的X光片。与此同时医院的管理部门可能还要分出额外的资源来应对病人的投诉、医护人员的心理健康、以及让IT部门增加电脑的储存空间等等——这些全部是因为医院过分注重资源效率而产生的“多余工作”。

      本书后半部分介绍的丰田企业，其实已经为我们实验、践行了最佳的解决方案：那就是先把资源效率放在一边，聚焦于提高流程效率。在丰田企业内部发行流通的资料中，“丰田生产方式”（Toyota Production System，或TPS）是领导该企业走向成功的最重要的秘诀。TPS强调的就是流程效率，即把目标放在两点：1、做正确的事（Doing the Right Things），以及2、正确地做事（Doing Things Right）。

      “做正确的事”，即首先着眼于“结果”。书中提到，二战过后的日本资源极其匮乏，为防止做多了零件或车辆造成资源浪费和经济亏损，丰田将生产线分为几个步骤，而每个步骤都着眼于下一个步骤的“结果”。如：有多少顾客需要买车，决定了企业需要生产多少辆车；而生产多少辆车，又决定了企业需要多少轮胎；需要多少轮胎，又决定需要多少橡胶、需要多少生产轮胎的机器、需要多少员工组装……等等。因此，在开始购买橡胶、机器，以及雇佣员工的时候，企业就已经对多少数量的成品何时何地能交到哪些顾客手中有了确切的预测，既提高了客户满意度，也避免了大量产生“多余工作”。