三、异军突起：试水媒体江湖
行业媒体也是一个江湖。
总体而言，虽然并不严格，行业媒体大致可以分成技术类和非技术类两大门类。两类媒体各有不同的服务宗旨和服务对象，技术类媒体以期刊为主，非技术类媒体则要复杂得多，本文当然只涉及后者，所指行业媒体也只限于后者。
当自媒体尚未出现或还不够发达的时代，全国各个行业差不多都有不少行业性媒体，包括行业报和行业刊物，后来才逐渐出现行业电视台、行业网站、手机报、微博、公众号等等。在非技术行业媒体中，新闻宣传类媒体又自然处于主流位置。在电力行业，自1982年《中国电力报》创办以后，几年时间内，就已形成相当系统化的新闻宣传体系，并愈益树大根深。《中国电力报》作为行业主管部门的机关报，各大区域电力公司（局）和各省电力公司分别办有行业报刊，并同时设立《中国电力报》记者站。有的实力较强的地市电力公司和县级电力企业也会有自己的报刊。
这套体系以《中国电力报》和《中国电业》杂志为龙头，各层级企业报刊各负其责，分工合作，边角到位，运行顺畅高效，在全国各大行业中独树一帜，得到国家相关主管部门的高度肯定和多次表彰。同时，体系内吸收培养了一大批精英人才，电力体制改革后，各大电力集团逐步建立起各自的宣传机构和媒体组织，其中的业务领导和骨干有相当大部分都出自于这个系统。
主流之外，当然还有由各专业机构主办的众多行业媒体，如《农村电工》《农电管理》《农村电气化》《需求侧管理》等等，这些刊物往往兼有管理性和技术性内容，发行量也相当大，在各自专业领域都有不小的影响。
《中国电力企业管理》则有其特殊性，虽然居于主流系统之外，但作为中电联的会刊，层级并不低，在中电联会员企业中联系广泛，围绕中电联阶段中心工作和会员企业需求编发稿件，也具有相当影响力。当然和其他非主流刊物一样，尽管各有所长和作用，毕竟在行业影响上难以与主流体系相提并论。确实，仅就刊物而言，一个杂志社最多一二十个人，与主流体系从上到下的强大系统支撑本来就无法同日而语。江湖上各有其位，超越谈何容易？
以行业规模之大，媒体数量之多，有雄心的媒体人当然不会少。使我印象比较深刻的，就有《华中电力报》和《云南电力报》。两家先后都在正版之外创办了时政版或文化版，都试图打破区域媒体局限，在行业内形成全国影响力，一段时间里都办得有声有色，发表了不少有一定影响的文章，本报言论也雄辩可读。但一来还是受区域限制影响，资源不足以有效支撑；二来企业主管领导对此也并不很支持，时间不太长就难以为继，偃旗息鼓了，都只留下一段佳话。
而时移事易，不过几年时间，《中国电力企业管理》的声名鹊起，在行业内外的影响已经常形成热门话题。
有一件纯属巧合的事情。
2010年底，我从杂志社调任中电联研究室主任，接任社长的是来自国家电网公司到中电联派驻的刘勤同志。刘勤长期在电力企业做过多方面的领导工作，此前是国网英大传媒集团的党委书记，派驻中电联担任外联部主任兼杂志社社长，仅一年多后便调任四川省电力公司董事长。
他接手社长不久后曾很感慨地谈到，他在英大传媒曾分管《能源评论》杂志工作，这是英大传媒初创阶段着力打造的两大品牌刊物之一，一本《国家电网》重点对内，一本《能源评论》主要面向能源行业和社会。刘勤说，他当时为《能源评论》确定的对标刊物就是《中国电力企业管理》，没想到还会调到这本杂志来当社长。而他接手后最大的感触就是，英大传媒所办的媒体都是依托国家电网的整体资源，但《中国电力企业管理》无论人力还是财力，无论外部资源还是内部资源，相差的远远不是一两个数量级。在如此简陋的条件下，能够办出这样一本为行业内外瞩目的刊物，确实有很多值得学习的地方。
说起来，刘勤以国网公司部门正职派驻中电联任外联部主任兼杂志社社长，也是《中国电力企业管理》所处层次的一种象征。杂志初创和其后的很长时间，都是中电联理事会工作部所属的一个处级机构。随着杂志的不断发展壮大，2004年中电联内部机构改革，杂志社升格为14个直属业务部门之一，前提是除现有办公用房外，所有经费自负盈亏。此时对于杂志社来说，经济基本独立已经可以做到，但成为直属业务部门则意义相当重大。这首先意味着中电联对杂志社在行业中的作用与影响的充分肯定，从而使杂志社与其他业务部门共同构成中电联行业服务的重要方面。
此前，杂志的基本定位是中电联的机关刊，作为中电联紧密联系会员单位的桥梁纽带之一,主要配合中电联的中心工作开展业务，改制以后，情况实际上会发生很大变化。杂志必须办成面向全行业的高层次媒体,才能成为中电联开展行业服务的方面军，这样高的要求为杂志的发展提供了更充分的空间与途径。几年之内，在只有1个刊号的限制下，积极探索政策变通方式，杂志社已从一本常规刊物发展为拥有《综合版》《农电版》《信息化版》《文学艺术版》以及《电子版》的刊物群。《刊中刊》成为杂志的广告创新品牌，其后在行业刊物中得到广泛采用。杂志有了自己的品牌栏目、品牌评选和品牌会议，与国家能源局、电监会相关部门建立了密切联系。
我进入杂志社的时候，刊号已成为稀缺资源，新闻出版署基本不再审批发放新刊号。这一方面造就了老刊号的转让重组市场，另一方面也严重限制了国内期刊市场的发展规模。
随着刊物影响力的不断提升，杂志开始探索新的发展空间。虽然无法获得新刊号，也不可能通过出资方式去购买老刊号，但我们发现，当时的《青年文摘》杂志采用红版、绿版以面向不同层次读者的方式，成功地将一本刊物变成两本刊物。此种方式有效规避了难以获取刊号的困局，但显然是在打擦边球，存在不容忽视的政策风险。为此，我们特地咨询了新闻出版署期刊司，答复很模糊，肯定不支持，但也没有专门禁止的文件，看来有关机构在刊号问题上并未彻底一刀切，还是留了个“小旁门”。不过，政策风险依然不可忽视，现在不查处，不等于开绿灯，不能排除哪天一纸查处文件出台，所有努力只得付之东流。但无论如何，只要有可能就要试一试。不想担一点风险，就干脆什么事情都别做。
最先尝试的是改为半月刊，上半月是正刊，为综合版，下半月为农电版。我们知道，创立新刊不仅有政策风险，经济风险也不容忽视，很多刊物新办，不出几个月就难以为继，几百万打了水漂。因此，为稳妥起见，我们引入了一家民营企业作为战略投资者，负责新刊直至盈亏平衡前的所有费用，盈利后按比例分成。我们预计新刊可能会有2-3年的亏损期，然后长期盈利看好。
本来小心驶得万年船，结果我们确实大大低估了刊物已具有的影响力，差点把自己装了进去。农电版当年9月份启动发行，不到年底，发行量已接近2万份，完全可以实现当年创刊当年盈利，而且利润相当可观。这意味着，如果按合同执行，合作方在仅投入少量资金基础上，每年都可以获得很大数额的分成，这已超出了合作双方原来最乐观的预想。作为一家国有企业，这显然不可持续。好在毕竟是朋友合作，经磋商，对方充分理解了合同执行的难度，在做出一定程度补偿后，双方友好解除原合同，避免了一场很麻烦的法律危机。
农电版主编王永建是社长助理，县电力局办公室主任出身，曾是中国电力报河北记者站骨干成员。一本农电版，被永建办得风生水起，业内独领风骚，水平不断提升，发行量稳步增长，成为很受农电企业欢迎的刊物之一。永建于今任职中国能源研究会，已成为业内屈指可数的农电专家。
信息化版的创办，尝试的是另一种方式。广告部经理奚迎春是主策划人，和我们一直合作很好的一家广告公司，其中有的骨干是信息专业出身，在继续承担本刊广告业务的基础上，他们提出深化合作创办信息化版，由杂志社对内容把关，广告公司投入办刊资金并完成每年度上缴任务。总体看这次合作相当成功，除较快达到盈亏平衡外，很短时间内就在相关专业领域形成较大影响力。当时行业内有多家信息化交流平台，而信息化版很快就跻身于三家主要平台之一。信息化版组织的一系列论坛、沙龙活动，企业参与度相当高。有的企业信息化部门领导告诉我，尽管各平台活动会有时间冲突，但他们一般都会重点保证信息化版，因为内容会更具创新性。可惜，信息化版在杂志社后来的机构重组中停办。
文学艺术版是作为杂志的未来增长点筹办的，主编王晓军是资深摄影家。电力行业是拥有数百万员工的大行业，有众多文学艺术爱好者，有雄厚的创作实力，全国作协、美协、书协、影协、邮协等会员人数都非常可观，电力文联具有全国性影响，电力作协、书协等组织也十分活跃，应该说办好一本文艺刊物土壤丰沃。文艺版出刊起点很高，很快就得到行业内各文学艺术领域爱好者的热情响应，遗憾的是后来也被停办。
杂志还与相关信息公司合作创办了电子版，其内容开始主要依托杂志各版，并逐步向内容相对独立形成特色方向发展。电子版应该是期刊适应传媒多元化发展的重要转型方向之一，发展态势良好。当然后来也被停办。
这几年杂志顺势而为，得以快速发展，到我调任研究室时，杂志社已有5个编辑部，再加上通联部、广告部和排印部，扩展为8个部门，不计合作公司，直接管理员工已达三四十人。信息化版和文学艺术版创办时间不长，还只是双月刊，由此杂志已完成从月刊到旬刊的转换，并且很快可以发展为周刊。如果不是后来的发展势头受挫，还可能会有新版后续接力，最近整理资料，手上就有“市场版”、“新能源版”和“核电版”的详细策划方案留存。
显然，一号多刊是体制转换的产物。在原有机关刊模式下，服务对象单一，经营压力不大，经营自主权也很有限。一旦转成面向全行业服务，自负盈亏经营，服务责任和经营压力会逼着企业不断拓展发展空间，进一步开展灵活经营。在一定意义上，这也是一种“野蛮生长”，国有资本同样具有资本属性。
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