绩效管理是人力资源管理的核心工作，它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各个员工对实现企业整体目标的贡献程度，同时通过配以合理的竞争机制作为牵引，提高部门和员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。
当前我国企业已经普遍开展了绩效管理工作并取得了一定的成果，但通过调查研究可以发现，目前许多国有企业的绩效管理还存在一些普遍问题：一是部门和个人的绩效考核指标和任务设置不够合理，和战略目标的联系不够紧密；二是只注重对结果的考核，对绩效过程管控不够；三是对于考核中发现的问题没有针对性的跟踪改进机制，同类问题反复发生；四是绩效沟通工作不到位，部分管理人员和员工对绩效管理存在抵触情绪等。
针对以上普遍问题，清华厚德以现代绩效管理理论和实践为指导，结合多年来服务大型电力企业的经验，提出建设以战略为导向的绩效管理体系。明确绩效管理“管什么”、“为什么管”以及“管的程度”等问题，使绩效管理和绩效考核与企业战略重点保持一致，注重战略实施过程管控，有效激励各部门和员工按照企业战略部署和要求，高效完成各项工作目标和重点任务，确保绩效考核要求有效传递和落实，形成企业与员工共进步的良性发展机制，从而促进战略目标的实现。下面以清华厚德参加某地市公司绩效管理改进过程为例进行具体说明。
【案例】：某地市供电局绩效管理体系建设
1、绩效管理现状及存在问题
通过前期调研，调研人员掌握了该地市供电局绩效管理现状及存在的问题：
（1）绩效管理体系方面
从绩效层次看，绩效体系是由企业绩效、部门绩效和员工绩效三个层面的绩效组成的。该供电局绩效体系建设尚处于起步和探索阶段，仅进行了组织绩效合约的编制，尚未进行个人绩效合约的编制。但这为项目的开展和绩效管理工作的持续改进打下了基础。
从绩效管理流程看，基本上建立了绩效计划-绩效考核-绩效考核结果应用的流程，但是缺少对绩效进行辅导这一关键流程，影响绩效管理效果。
（2）绩效指标体系方面
未建立绩效指标体系。部门组织绩效合约所考核的指标，全部为上级电网公司考核该供电局的指标。没有梳理出局层面的KPI指标，也没有将局层面指标向下匹配或者分解到部门。
（3）重点工作任务分解方面
重点任务多为日常工作，没有体现部门在本年度中应重点关注和完成的工作任务，无法将部门工作有效集中在关系全局的重点任务上。
（4）部门绩效考核方法方面
由考核指标归口部门，根据单项指标与其他部门的关联度，确定各部门对该项指标的关联系数，而部门单项指标得分=标准分+（公司考核得分-标准分）×关联系数。这种考核方法下，虽然保证了各部门共同承担责任，但也存在责任划分不清，无法公正客观评价部门的工作，也无法激励和指导部门工作的弊端。
因此，需加深对绩效管理的战略导向和绩效的激励作用理解，建立围绕战略目标展开的绩效管理体系，形成正向激励机制，促进局关键绩效指标持续向好，又好又快实现战略目标。
2、解决方案
清华厚德以现代绩效管理理论和实践为指导，深入了解该供电局的绩效管理现状和改善目标，分析诊断现有绩效管理体系的优点和不足，协助其建立以战略为导向的绩效管理体系框架，明确绩效管理流程。通过互动研讨，明晰绩效管理工具采用的具体方法类型；通过对上级电网公司考核指标和局战略指标的承接或分解承接，对跨部门和部门内的工作进行定量、定性的评价，建立科学实用的部门绩效指标体系。设计合理的绩效考核方法，协助各个部门建立统一规范的绩效考核方法，提供部门绩效合约与个人绩效合约的接口，逐步推进供电局由部门绩效到个人绩效的绩效管理工作；通过针对性培训，提高管理人员的绩效管理水平，使绩效管理成为管理者工作控制的有效手段。
清华厚德绩效模型见下图：
其中，清华厚德绩效管理工具(即绩效合约)制定中将遵循下述原则：
突出关键少数原则。以持续提升关键业绩指标为导向，从整合资源、提升管理短板入手，设计绩效管理工具。绩效管理工具突出反应当年关键改进点和局短期与中长期发展关键阶段的重点任务（指标），日常工作以关注异常为绩效考核点，有效规避现存不足。
绩效激励原则。设置激励加分，加分包括局倡导、推进项目以及绩效改进结果突出项目、员工成长等相关内容，培养员工志向与企业战略方向的一致性。
公平原则。考核方法采用客观量化、360评价相结合的方式，最大限度体现相对客观公平。
协同原则。重视整体绩效评价，强调部门协同绩效整体最优。
（未完待续）
本文作者：
张岚：清华厚德专家委员会绩效管理研究中心主任。毕业于华北电力大学，曾任南网珠海供电局企管部主任，熟悉集体企业系统工作。擅长企业战略咨询、绩效咨询。在绩效咨询体系建立、优化、绩效信息化系统上线方面有实战经验。操作过南方电网、国家电网战略绩效咨询项目。
冯珍：清华厚德咨询顾问，北京航空航天大学管理学硕士，电力行业管理咨询5年经验。
李鑫：清华厚德咨询顾问，复旦大学理学学士，电力行业管理咨询2年经验。
责任编辑 陈琼
