部分先进，并不能代表整体先进
记者：广东电网的发展处于一个什么样的历史节点，请您谈谈推出区域联动的历史背景?
陈山：赵建国董事长在2013年指出，目前创先工作已进入深水期和攻坚期，广东电网公司要优化创先布局，深化创先工作，率先建成国际先进省级电网企业。为落实领导的指示，广东电网重新审视了公司内外部发展环境，从战略高度谋划发展。
当前广东电网主要有以下几个不协调：一是广东城乡发展的不协调，二是公司区域之间整体发展的不协调，三是县区分公司与子公司发展的不协调。
按照网公司部署，广东电网开始在广、深试点创先工作，两年后在全省铺开，这些年来，广东积累了大量经验，也动员了全体干部职工做了一些实实在在的工作。广深分立后，广东电网未来如何发展，确实值得思考。我们能不能继续争当南网的排头兵，担当起南网创先先行先试的角色，这对我们是一个考量，更成了一个重要的创先课题。
在公司领导班子的不断总结和提炼升华下，2013年，江毅董事长提出了“以区域联动作为创先工作的重要抓手，加快协调发展，实现整体先进，率先建成国际先进的省级电网企业”作为企业未来努力的目标。
记者：请您谈谈区域联动构想的由来?
陈山：发展不平衡是制约广东电网创先工作的重要因素，如果仅仅是珠三角发展为国际先进电网，能不能代表广东电网就成了国际先进了呢?
创先是在一种采用先进的管理理念指导下的实践，我们干什么、如何干，要有一个清晰的思路。多年的管理实践体会，东西北与珠三角之间的差距原因有很多，其中最重要一条就是员工理念上的差距。所以我们在创先方案中提出了协同发展。要想协同发展需要哪些手段和途径呢?经过大量调查研究，我们想到了区域联动。珠三角有7个单位做得比较好，那么我们把东西北分成4个区，让他们去带动。区域联动主要有4个目的：加快创先理念的融合，加快处理和解决创先中的困难，加快管理经验的交流和信息资源的共享，加大干部员工的沟通与交流及有针对性培训。
为加快目标的实现，我们专门作了一些谋划，地市局分了3个梯队，每个区域里都有第一梯队的单位去带动2到3个欠发达地区的单位。公司企管部直接参与到区域联动中去，把工作内涵、要求、机制建立起来，让这些联动有序推动起来。通过信息交流、绩效考核机制，撬动它们的积极性。
要通过一个平台把“火烧旺”
记者：两年来，区域联动的成效如何?
陈山：通过两年的实施，区域联动工作取得了显著成效，一是关键战略指标实现了快速提升，尤其在供电可靠性和第三方客户满意度上成绩有目共睹，连续5年成为全国获得A级金牌企业称号最多的省级电网公司，打造了全国独有的可靠性金牌企业城市群，超过一半供电局第三方客户满意度达到80分以上，是2010年的5倍。二是粤东西北与珠三角的差距进一步缩小。综合电压合格率第三梯队与第一梯队均值差距缩小2.75倍等等。
更令人高兴的是，通过这两年的时间，把干部员工的激情调动起来了，大家对创先参与度、对创先的认识、对工作的激情，都超出了预期。
没有平台和机制，基层的经验上不来，我们也很难获得管理的信息。在深化创先工作中，我们提出了“注重管理创新，抓好基层首创”的推进策略，搭建了创先典型实践交流平台。
通过这个平台充分调动了各层级参与积极性，鼓励基层单位在管理和机制上进行创新，我们就是要让信息、政策、人才、管理经验、管理理念在省内畅通无阻、无隙碰撞，以创新的动力来保持企业的活力，让创先永远保持一种旺盛的生命力。
记者：一些单位喜欢在创先工作中寻找亮点，您对此有何建议?
陈山：我们需要亮点，但不要盲目追求亮点。很多企业整天在找亮点，看上去满天星星，但看不到银河系在哪里，这种亮点往往没有生命力。我们要看重的是企业整体综合实力的提升、企业先进管理体系的构建和企业先进理念的根本性建立。
和其他单位对标，向先进单位取经的时候，不要觉得越先进就越要拿回来，要看环境和适用条件，鞋子舒不舒服自己穿在脚上才知道，适合才是最重要的，正所谓适者生存嘛。创先的目标一定要明确，不要盲目而为，所有的亮点必须回到既定的管理体系的构建中来，去服务于这些管理体系，这些亮点才有它的实际意义和生命力。
创先，也要学会四两拨千斤
记者：请您谈谈对创先工作的理解?
陈山：创先很复杂，也很简单，治大国若烹小鲜，但一旦抓住了“四两”，就可以“拨千斤”。创先的本质是一种变革，创先工作的过程就是在传承的基础上运用新的管理理念和方式方法，通过对企业进行全面的组织和管理变革，包括业务重组、技术革新、管理提升等等的实践活动，建立起一种新的管理模式，并形成新的管理目标，需要从南网战略构想中去理解和认识创先内涵、目标、作用和要求，才能把握创先根本。
我们今天取得了一点成绩并不等于说成功了，今天所做的模式还只是模式而已，成功的实践要提炼成理论才有生命的价值，理论要回到实践检验才知道它的正确与否。
记者：公司的7年创先，浩荡而前行，作为亲历者，您有什么体会?
陈山：南方电网公司的创先走到今天，作为亲历者，我们可以很自信地说，创先工作成效显著。我们在对标中吸纳，在吸纳中融合，在融合中创新，在创新中提升，从而推动了企业管理的进步和创先发展。
今天的企业管理变化，真的很有感触，与7年前相比已不可同日而语。以体系化建设为标志的安全风险管理体系、客户全方位管理体系、综合计划管理、全面预算管理、资产全生命管理、人力资源管理系统等管理体系已全面建立，以资源集约和整合为标志的资金集控管理系统、营配集成系统已全面建成，以一体化建设为标志的企业级“6+1”信息管理系统、企业级的(班组“两册管理”)一体化业务标准和作业标准的制定和应用;以企业信息化为标志的信息管理系统建设已完成了业务全覆盖。所有这些，无不让人感觉到，南方电网的管理方式和管理模式在潜移默化中实现了初步转型。
责任编辑 陈琼
