在上一篇文章结尾处，列出了作者总结的有助于提高管理回报率的几条经过验证的管理原则。乍听上去，有些好理解，有些和我们传统的认知还不一样，需要进一步的解释。在此，结合我自己的管理实践和书中的原文，对六条管理原则加以解读。
1不要为员工所做的事情发奖(Do Not Reward People for What They Do)
“有很多企业管理体系的考核和激励机制被设计成因为员工所做的事情而发奖，这将导致管理回报率的降低。正确的机制应该是：员工得到额外奖励或激励，是因为员工所实现的成就、成果或取得的工作结果满足目标要求甚至超过期望，创造惊喜。员工所做的事情和员工所取得的成果并不是一回事。”
举个例子，我们的员工经常会在跟随专家拜访客户或开会时做会议纪要，有的员工现场不认真听、认真记、而是用录音笔记录下来，回来后熬夜整理，又慢又辛苦；还有的员工现场认真听、认真理解、快速记录，当天稍加整理就能出来会谈纪要。应该奖励哪一个？显然是后者。还有，有的课程要求班主任及时整理课堂练习结果，以便于后面的课程老师深入了解企业情况，或用于今后对企业的深度服务。有的班主任现场抽空就整理，当天就能发给授课老师；而有些班主任当时不做，挤压到后来想抽大块儿时间专门做，却发现总也找不出来大块儿时间，结果久久出不来。应该奖励哪一个？显然是前者。
“强调该管理原则的一个主要原因是，在现在日益复杂的企业环境中，好的结果通常不是仅仅依靠某个人的努力就能实现，而经常是通过与其他人的合作来实现的。过于强调个人做了什么，是促使他们远离合作、协商和妥协，从而也就远离了最佳结果。所以说，奖励应该基于与他人合作取得的最佳结果。有助于实现最大管理回报率的奖励机制应该是奖励团队合作结果，而非个人工作结果。”
比如，在我们的商务实践中，我们鼓励立体进攻，主张团队作战，为的是更大限度地服务客户，发挥服务价值，获取服务收入。有些商务人员喜欢单打独斗，认为客户是自己的，不愿意别人介入，商务结果自然也就比较差，一场讲座、一次拓展、一个班组长培训，就做到头了。还有些商务人员喜欢和善于充分整合公司资源和专家资源，与客户全方位立体沟通，结果就可以实现对客户的长期、深度和规模化的服务，取得较大的商务回报。
2总体并不等于各个专业部分之和(The Total is Not Equal to the Sum of the Specialized Parts)
“大学专业愈分愈细，企业职能管理部门也是愈分愈细，世界进入了专业化时代。一个错误的观念得到了很多人的认同：如果所有的专业任务都能很好地完成，企业就能取得更大的成就。”结果导致每个部门的工作都是“中心工作”、“老板工程”或“一把手工程”。作者认为：“事实证明并非如此。一些专业工作的结果经常是和其他一些专业工作的结果利益相冲突或结果相抵消的。将一个专业领域的工作做到极致常常会导致整体生产率的降低。总体并不等于部分之和，局部最优并不等于整体最优。”
例如在企业、尤其是大企业中，人力资源系统为了培训工作完成率的达标，不计效果地拼命办班；安全监察部门为了推行安全风险管理体系，牵动各个部门、各个层级予以配合，企业管理部门在拼命推广战略落地和管理改进，政工工会系统又在狠抓班组建设，生产技术部门又在推行生产班组管理规范化、标准化，营销管理部门将第三方客户满意度评价作为工作抓手，法律或财务部门又在推行内控体系建设。上面千条线、下面一根针，到了一线班组，这一切即使不说是“烟消云散”，也是“事不关己、高高挂起”。就像黎巴嫩著名诗人纪伯伦所说：“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”实际上，在基层班组，清晰的工作流程、明确的工作标准和简单的利益机制就能促使员工做好本职工作，满足上述各个部门的工作要求，实现企业整体最优。
3生产率的提高取决于战术，而非战略(Productivity Depends on Tactics, Not on Strategy)
“企业领导层（Executives）总是认为他们的主要工作是战略的制定，通过制定战略，就能够为企业生产率的提升做出最大的贡献。他们总是以为成功的战略会自动带来所期望的结果----每个人都会按照领导所期望的那样按照计划贯彻执行战略从而取得更好的结果。但是事与愿违，与流行的管理智慧相反，只有战术才能带来结果。”
在红军长征时期，蒋介石制定的“围追堵截、彻底剿灭”的战略无疑是正确的，但是在战术层面，国民党军队中央军和地方军为保存实力而互相猜忌、互相防范，没有尽力而为形成有效贯彻战略的战术，结果导致红军突出重围，到达延安、发展壮大。
“对战略的盲从和执着常常会导致管理回报率的降低，这是因为着眼点太高，不容易看到影响未来生产率提高的各种问题。在大多数情况下，为了取得最大的成就，战术应该超越战略，成为领导层首先要关心的主题。这是因为战术的制定和执行不是简单地授权出去就可以的，而是需要领导层的孕育和跟进。领导层的首要任务，就是确保在现实生活中、在组织的各个层级中，战术性的管理环境鼓励员工实现更高的生产率”
4企业领导者应该首先关注一线管理者（班组长）的管理回报率(An Executive Should Be Primarily Concerned with ROM at the First Management Level)
“企业中的班组长属于‘兵头将尾’，是企业第一线生产和服务人员的直接管理者，是企业管理链条中的最末端。企业整体的管理效率和效果取决于一线管理者的管理效率和效果。通常情况下，人们都以为一线的管理工作主要是各级管理者逐级授权的事情，不应该成为企业领导者个人亲自关心的事情，企业领导人不应该这些细枝末节，而是应该聚焦于大的事情”
仔细想一想，很多领导力大师就是这么说的：“管理者正确地做事，领导者做正确的事”、“领导者关心战略，管理者关心战术”等等。但是大师们忽略了一个现实中的重要事实：世界上没有单纯的领导者和管理者，领导和管理就好比是一枚硬币的两面，是共生并存的。
“的确，一线的管理回报率和逐级授权有关，但它仍然是企业领导者最主要的关心事项。领导者应该积极地参与到这样的管理环境创造活动中，这种管理环境鼓励和激发管理链条上各级管理者实现最大管理回报率。企业领导者批准的各项制度、流程、组织架构和活动计划构成了管理环境的要素。”
5贯彻执行企业领导者的各项决策并不是各个下级岗位的主要工作职责(It is Not the Primary Function of the Jobs Below to Carry Through on Executive Decisions)
“‘不要问为什么，要么去做，要么走人！’当今时代的员工已经不再相信和接受这样的格言了。如果你还认为贯彻领导者的各项决策是下级管理者的主要职能，那就错了。这是活动导向的思维，而不是结果导向的思维。这样做会导致管理回报率的降低。”
这段话听起来似乎不合常识，但是从管理规范的企业管理实践中，我们就会明白，各种管理要求和上级意图，一定要转化为基层员工的工作流程和工作标准，每个人只要按照既定的岗位职责要求或工作标准要求去做就足够了。为什么需要高层领导频繁地发布指示呢？有些企业，喜欢紧跟领导指示，及时贯彻领导决策，却忽略了企业的基础管理工作和基础技术工作。看上去很是热闹，每个人都问心无愧、底气十足，但是企业的危机马上就会到来。
“仅仅靠这些活动，很可能是无法取得有效结果的；局部存在的问题有可能互相干涉。除此之外，一系列令人忙碌的活动给人以很有成就的错觉，并时常会伴有不切实际的自鸣得意。正确而可靠的做法应该是：将下级各个岗位的职能定义为完成领导层所期望的结果，想尽办法鼓励人们发挥独创性和主动性完成他所在层级和岗位的工作结果。没有那个领导者或明星职员能够想象得出各种局部问题的所有排列组合及其影响。”
6各级管理人员的主要职责并不是向上级企业领导通告企业情况(It Is Not the Principal Job of Staff to Inform the Executives)
“很多的高层领导将下级职员想象成主要是他们了解基层情况的沟通桥梁。如果下级职员的主要目的是向领导层报告基层的缺点和问题从而使得领导层可以据此做出决定，那么这种情况对于任何一个组织而言都是令人窒息的。这时职员就成了‘盖世太保’，而不是对组织有附加价值的人。”
现实生活中我们看到，在很多政府或企业的机关中，机关职员在领导面前往往不太敢发表个人意见和见解，到了基层也无能力帮助基层分析问题和解决问题，只是单纯地汇总情况、反映情况，呈现给领导去决策。如果汇总的情况是真实而完整的，领导的经验和水平又足够，那么做出的决定可能奏效。如果汇总情况不是真实而完整的，领导的经验和水平又不够，那么就可能造成决策的失误、资源的浪费、机遇的错失。
“在一个组织中，如果将一个职员的主要职能定义为帮助领导层完成目标或帮助基层取得更多成果，那么职员的经验、技能和特长就会变得更加重要而有效。换言之，职员应该成为基层每一个人的帮助者，帮助他们实现更大的生产率。这种思维哲学将激励职员发挥其经验和特长、促进管理回报率的最大化，”
作者田力：清华科技园教育培训中心副主任、北京厚德人力资源开发有限公司总经理、清华厚德战略与流程管理研究与训练中心主任。中国电力发展促进会核能分会副会长兼秘书长。本文选自其编著的《干出来的培训学》一书。原文标题为“正确的管理原则----《如何提高您的管理回报率》读书笔记之二”
责任编辑 陈琼
