从第一次为南方电网公司策划和举办领导干部高级研修班，十年过去了。谨以此文纪念电力行业改革十周年，感谢电力行业体制改革给予我一个从事教育培训工作的机会，也感谢与清华厚德合作过的人力资源暨教育培训管理者、尤其是能源电力行业的同行们，感谢与清华厚德并肩战斗过、并将继续协同工作的专家、培训师和教授学者们。
电力行业改革十周年纪念日马上就要来到，电力行业的企业内训工作也走过了十年的路程。近期在走访客户时，经常被问到的问题就是，能采购到的课程基本上都上过了，能请的老师也差不多都请过了，流行的培训形式也都用过了，培训工作还能做些什么？下一步该做些什么？
实际上对于服务于企业内训的培训产品和服务供应商而言，除了这些困惑之外，还有更多的困惑，那就是，企业内部自己的培训中心、管理学院或党校也逐渐成长起来、成熟起来，以往委托外部机构做的工作都可以内部化了，外部培训服务机构的价值在哪里？市场在哪里？前途在哪里？
要很好地回答上述问题，首先要认识清楚培训领域、尤其是企业内训领域的发展趋势。根据我们十年来服务能源电力行业企业内训的实践经验和理论研究成果，对这一领域发展趋势有以下几点认识：
1从培训管理到绩效咨询
传统的培训管理者主要是根据企业领导的要求、各个部门提出的需求，组织课程和师资的采购，他们关注的更多地是市场上有什么新课？又出了哪些新老师？或同行其他单位又有哪些好的项目和经验？至于为什么要办这个班、上这些课？他们并不理解；哪些人应该来参加培训、培训之后应该有哪些收获和变化？也不是他们所最关心的。他们最关心的就是培训计划完成率、培训积分达标率等有关量的考核指标的完成。那么是哪里出了问题呢？
正如清华大学出版社最新出版的《管理培训》一书中指出：“实际上，企业不存在培训的问题，而是存在一些问题。培训或许可以帮助解决问题，从而满足这些需求。”
该书还指出：“企业领导层或业务部门管理者经常会提出一些改进现状的需求，这些需求源自企业运营管理过程中存在的问题。”
所以，如果企业领导觉得培训有些问题，不能满足企业发展的需求，很有可能是因为企业对于培训工作以及培训管理者的定位出现了问题。那么，企业应该如何定位培训工作和培训管理者呢？或者说企业培训管理者应该如何定位自己、发展自己呢？
美国罗宾逊夫妇在1995年出版了一本《绩效咨询—跳出培训看培训》，开创了绩效咨询师这一岗位，引导企业人力资源从业者，尤其是培训管理从业者转型、提升为绩效咨询师，从提升组织绩效为出发点和目的地。2008年，临退休之前的罗宾逊夫妇将多年来从事绩效咨询的理论、方法论等锦囊妙计发表在新的专著《绩效咨询——人力资源与培训管理者实用指南》中，该书已于2010年由清华大学出版社出版。
该书介绍了企业需求的不同层次，介绍了将业务差距转化为绩效差距、进而分析形成绩效差距根本原因、进而根据根本原因确定解决方案的GAPS模型。其倡导的“发现明星员工、提炼最佳实践”进而分析最佳实践应用效果的方法论对于指导企业综合运用培训和咨询手段解决企业问题，具有很强的指导意义。
这就要求我们人力资源和培训管理从业者，不仅要懂人力资源，还要懂企业业务、不仅要懂经营，还要懂管理，这样才能与企业领导和业务部门管理者有共同语言，才有可能成为他们的助手、参谋和朋友。
作为企业外部的第三方培训咨询服务机构，清华厚德可以承担起绩效咨询师的培养、训练、跟踪服务工作，同时也可以直接承担企业内部的某些专业领域的绩效提升项目。
2业务领域与职能领域的四个体系建设
人力资源部，看上去是企业的一个职能部门；培训中心，看上去是企业的一个二级机构。但是他们的工作内容，是企业的每一个业务领域或职能领域的有机组成部分，是直接服务于或被包容于其他业务部门或职能部门之中的。为什么这样说呢？
任何一个业务领域或职能领域，包括人力资源职能领域自身，都包括四个体系的建设。一是完整的工作指导体系，包括制度、标准、流程、表单等；千万不要以为员工都会在没有指导和约束的条件下自觉工作。二是有效的培训辅导体系，通过有效的培训课程、培训讲师、培训环境、培训实施，使得全体员工都知道自己该干什么，该如何干。千万不要以为所有员工会自觉地学习工作指导体系的内容并一学就会。三是科学的评价考核体系，要实现科学的绩效考核，必须将员工岗位职责说明书转化为工作标准，明确每项职责的工作结果和考核要求，还必须梳理岗位之间的工作流程、团队或部门之间的业务流程、职能部门之间配合的管理流程，如此才能评价每个岗位的工作干得好不好、岗位和部门之间的配合是否顺畅。考核体系决定了被考核者的理念、行为和结果。四是公正的监理督查体系。
由此看出，培训辅导体系好比是人体的毛细血管，延伸到企业机体的各个部分。要想做好培训工作，必须对相关的业务领域或职能领域有较为深入的调研和了解。
清华厚德作为外部智力服务机构，在任何一个体系上都可以帮助企业相关业务领域或职能领域扬长补短。
3新一代企业大学五个主要功能
国内大型国企开设的党校、培训中心等可以归类到企业大学中，但是他们的干部任命方式、工作开展方式、教师选聘方式，往往结合了传统国企和传统教育之弊端，使命不明、战略不清，最后沦为企业教育培训项目和会议的后勤服务提供者、“主业”岗位干部退休前的过渡职位。我以为，不能吸引和凝聚企业内或社会上优秀管理者担当主要管理岗位、不能吸引和凝聚企业内有潜力优秀管理和技术师资来担任教研工作、不能遵照新的培训学理念来运作项目、不能形成自由品牌课程的“企业大学”都算不上真正的“企业大学”
2007年Mark Allen出版了《Next generation of corporate universities –Innovative approaches for developing people and expanding organizational capabilities 》。分享了国际领先的一些企业大学案例，提出了新一代企业大学的发展方向和主要功能如下：
（1）企业战略风向标。企业教育培训工作的开展，培训课程的策划，要紧密服务于企业发展战略，企业战略的变化、调整和完善必须及时地更新和反馈到培训课程内容中来，使得培训班的学员第一时间了解战略变化调整的最新动向。
（2）文化变革先锋队。企业战略发生变化之后，旧有的企业文化也必须随之调整变化，否则，就会成为新战略贯彻实施的障碍。集中封闭的培训，有助于培育和形成新的企业文化。
（3）知识管理制高点。培训班的成果，包括学员的心得体会、专题论文、成果汇报、结业论文等，都是企业的专有知识，其中有很多代表了企业的先进实践和深刻反思，值得内部学习研究和推广，成为企业的知识管理成果。
（4）接班人队伍孵化器。企业管理水平的提升、企业发展规模的扩张，都离不开干部队伍的建设，高水平的培训班是培养企业后备管理人才和领导人才的摇篮和“黄埔军校”。通过形式多样、内容丰富的培训班可以多角度、多维度考察和选拔企业后备干部。
（5）员工职业生涯规划指南针。企业教育培训体系的建立，为不同业务领域或职能领域员工的成长提供了学习路线图和职业生涯发展路线图，使得员工可以根据企业发展的需要，主动地选择所接受的培训或主动地选择学习主题与课程。
4知识生产第二模式
传统的、主要在大学或研究机构中由高职称专业研究人员沿着某一特定方向开展研究工作产生的知识生产方式被称为是知识生产第一模式。随着通信技术、交通工具的发展，尤其是因特网的普及应用，知识生产模式发生了变化，导致了信息爆炸和知识爆炸现象的发生。
第二模式生产的知识具有以下主要特征：
（1）生产第二模式知识的出发点和目的地是“以应用为背景、以解决问题为导向。”即为了解决组织中的问题而发起、最终是以问题解决方案形式呈现出来。
（2）知识生产的参与者是跨专业领域的、非层次化的，而不是像传统的院系或研究所专业那么单一，且参与研究人员的层级那么分明。
（3)组织形式是临时性的、正式或非正式设立的研究团队或项目组，随着项目的结束有可能解散重组。
(4)知识具有动态性和实时性，对某些单位有效、对另一些单位无效，或者当下有效、或一段时间就无效。
(5)研究过程的方法和工具具有跨多个专业领域，团队成员的沟通联络方式也是多样化的。
(6）知识发布方式和扩展传播途径也与传统的论文专著发表有所不同，可以是word文件或PPT演讲稿，可以是内部研究报告或内部咨询报告，当然也可以是传统的论文或专著。可以通过正式出版来发布和传播，也可以通过网络来发布和传播。
想想我们的教育培训和管理咨询，其成果或解决方案的生产过程不正是属于第二模式的知识生产方式吗！
5布鲁姆教育目标分类法
最近旅美学者南桥（笔名）在大陆出版了一本书--《知识不是力量》。其中介绍了美国目前的教育改革成效其实是源自1956年美国教育心理学家布鲁姆的著作——《教育目标分类法》。美国从1956年之后，经历了约两代人的时光，才将传统的应试教育改造成为现在的素质能力教育。
布鲁姆认为，学问或教育目标分为六类、或六个层级，分别是知识或知道（knowledge）、领会或理解（Comprehension）、应用（Application）、分析（Analysis）、综合（Synthesis）、评价（Evaluation）。知识只是其中最为基础的内容，有些知识是历史上的事实，如中华人民共和国成立于1949年10月1日；有些知识是常识，如一年有春夏秋冬四季。这些顶多算得上是“知道”；当然还有一些知识属于科学或技术领域的基本概念或基本理论。
传统的教育体系，重在讲知识、背知识、考知识，顶多训练到知识的简单分析和应用。而现代教育体系，更加注重后面五个层级的训练。
我们引以为自豪的互动式、体验式培训，实际上就是在训练学员理解和应用所学知识、应用知识和经验分析问题、综合各种学科的方法和工具提出问题解决方案，并对多种解决方案进行评价和选择，这不正是布鲁姆学问分类法的完整应用吗？
6从培训到学习的转型方向
从Training到Learning
我在译著《绩效咨询——人力资源与培训管理者实用指南》一书的译者序中已经指出：“我看近年来的原版管理图书和论文，Training正在被Learning所替代，因为Training是被动的学习，而Learning是主动的学习，学习型社会是依靠主动的学习来建成的。”并特意说明书名中的“培训管理者”在原著中其实是“Learning Professionals”。所以说第一个转型的趋势就是从培训转向学习。从反映两弹一星研制过程的电视连续剧《国家命运》中，我们可以看到，崇高的使命感所激发出来的主动学习热情能够产生多么大的威力，使得年轻的科学家们在没有太多培训、没有太多学习资料和对象的情况下以奇迹般的速度研制成功两弹一星。
从Knowledge-Based到Problem-Based和Solution-Based
传统的教育培训，更多地是以讲授信息和知识为主，单向传递，没有太多互动。即使有案例分享，也是来自其他国家或其他行业的经典标准案例，与本行业或本企业没有太多关联。现代教育培训，以来自行业或企业内部的实际问题为基础，以引导学员运用所学知识和所积累的工作经验研究提出问题解决方案。
从Skill-Based到Project-Based和Solution-Based
传统的教育培训，更多的是传授技能，训练技能，单向的技能培训或训练固然也是十分重要，但是多种相关技能的综合训练不足。现代的教育培训，则重在设置情景或场景，以一个具体的、真实的项目需求为演练背景或实战现场，训练学员通过团队作战，综合运用多种知识、技能、方法和工具，在一定的时间周期内，整合更多的资源，提出项目实施解决方案，完成实际项目。
7结语
在基础教育日渐普及、信息技术应用加速、世界经济一体化带来文化观念多元化的今天，和其他多个行业或领域一样，企业内部的教育培训工作也在发生着变化，以上所述这些变化趋势，只是我们服务能源电力行业的一个缩影，一定还有更多的变化在其他行业或企业内发生着。要有效应对这种变革趋势，对于我们培训服务机构从业者而言，也同样是需要以创新的思维和手段来学习、培训、提升，满足变化的市场需求和客户需求。（2012年10月26日）
作者田力：清华科技园教育培训中心副主任、北京厚德人力资源开发有限公司总经理、清华厚德战略与流程管理研究与训练中心主任。中国电力发展促进会核能分会副会长兼秘书长。本文选自其编著的《干出来的培训学》一书。
责任编辑 陈琼
