“Change is life, life is Change. It just happens, like the weather.”---- Ann Salerno & Lillie Brock
无论是战略调整、流程再造，还是上马一套新的办公信息化系统，对于组织而言，都是一场变革；对于员工而言，更是一场变革。变革要想取得预期效果，既要求变革推动者管理好变革，更要求全体员工发自内心地认同和顺应变革。
本课程站在员工的角度，引导员工如何了解、认同和顺应组织变革。课程的理论模型源自 Ann Salerno & Lillie Brock 的著作《The Change Cycle ----How people Can Survive and Thrive in Organizational Change》。该书提出了一个变革循环六阶段模型：从恐惧和迷失到不满和怀疑，再到焦虑和不安，再到期待和发现，再到理解和信心，最后走到满意和应对自如。
产能过剩、经济下行、行业变革、企业兼并，一波又一波的变革不断地冲击着国人。有些人陷入了变革的痛苦之中----悲伤、疯狂、气愤、抱怨、恐惧……这种失落和混乱的情绪使得他们的生活陷入无序状态，家人也跟着神经紧张。那么会有什么结果呢？盲目的抵制和拒绝变革不会有任何好结果。
一般而言，抵制变革的人，一定会被变革所淘汰。如果掌握了变革的规律、掌握了顺应变革的流程和方法，就会知道下一步会发生什么，就会知道下一步该如何做。紧张源于结果的不可预测，如果事情都在预测之内，紧张情绪就会自动消失。
无论是个人生活、家庭生活还是工作职场，时常会发生不可控的变化，如果学会掌握管理变革、顺应变革的方法和规律，你的生活质量、家庭和谐度以及“职场开心度”就会有很大的提升。
一 变革的挑战
1. 变革的缘起
当今时代是一个充满竞争与机遇的时代，无处不在的超级竞争意味着企业处于一种动态和不可预期的环境中，这种环境要求企业具有灵活性、革新性和创造性以快速适应不断变化的竞争规则。世界著名管理大师，彼得.德鲁克曾提出：“变革是无法避免的事情，我们无法左右变革，只能走在变革的前面。”因此，我们可以看出，环境是多变的，管理者必须不断地进行变革管理才能保证企业的生存和发展。
2. 变革的阶段
计划变革的创始人库尔特·卢因（Kurt Lewin）将变革分为三个阶段，即解冻、变革、再冻结。在解冻阶段，也是创造变革的动力阶段，组织必须清醒的认识到新的现实，承认已存在并习以为常的做事方法或者管理方式已经不能适应企业的发展，要打破现有的思维方式、组织结构和管理行为，接受一个新的愿景。在变革阶段，组织创造并拥有一种未来的新的愿景，并综合考虑实现这一目标的步骤，指明变革的方向，并实施变革，使成员形成新的态度和行为。这个过程旨在非常清晰地勾勒出组织变革后的样子，曾被生动地比喻为“组织梦—发挥想象力，鼓励人们对可能的情况进行再思考”。在再冻结阶段，组织中新的态度、实践与政策将达到一种新的平衡状态，变革将趋于稳定。
3. 变革的阻力
企业变革的阻力主要来自两个方面，即个人方面和组织方面。个人方面，员工倾向于选择安全场景和已知岗位，倾向于保留旧习惯和依赖性。对于即将到来的变革，他们担心情况不明，担心胜任力不够，担心收入降低，缺乏安全感。
组织方面，变革对既有权力和势力的改变、对利益结构的调整、资金支持的限制，以及组织之间的协议变化等，都会引起既得利益集团的阻力。变革阻力又分为三种类型：不了解变革、了解但不认同变革、不喜欢并不信任领导变革的人或团队。在变革的初期，大多数员工是不了解变革的，不清楚变革的内容、方式、范围以及方向，以逸待劳、静观其变，阻止了变革的展开。因此，变革信息系统的建立和信息沟通必不可缺。
当对变革有一定了解后，有一些个人或团队并不认同企业所进行的变革，变革的内生动力不足，造成变革方案难以实施。在这种情况下，开展头脑风暴会、变革动议会等方式多方征求意见，会转变这些员工的不认同感。
对于那些不喜欢并不信任变革领导者和管理者的个人或者团队，在一对一开展心理辅导和思想工作的同时，进行必要的考核、提出强制性的要求，对于态度强硬、拒不变革的员工，予以劝退或辞退，以减少变革推进过程中的阻力。
4. 你身边的变革举例
变革如同喷泉，水聚集在顶部，然后倾泻而下，继而水在水泵的作用下，返回到喷泉顶部。成功的变革也是如此，高级管理人员在变革需求、目标及手段上达成共识，在组织内进一步传播，调动整个组织进行变革，同时接受组织内部的反馈以进行跟踪调整。要适应变革，关键在于内心的适应，我们身边不乏这样的案例：
案例一：华为变革管理
任何一家企业，不管其规模大小，在成长过程中会遇到各种不同的挑战，如此就需要克服成长中的困难。经历了20多年的主动变革，华为依然经历了先僵化、后优化、再固化的三个过程。华为创始人、总裁任正非提到：“坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本……变革的目的就是要‘多产粮食’，即销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符等，以及‘增加土地肥力’，即战略贡献、客户满意、有效管理风险等，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。” 在变革初期，华为的组织文化是固步自封、技术驱动、自我为中心，不愿意接受变革和改变的，华为的人员也是依赖英雄主义的，经历了主动变革、从内心开始的过程，华为完成了华丽的转身，不断给员工展现未来，培育其雄心，发挥了战略愿景的精神牵引力。
案例二：丰田如何东山再起
2011年，汽车制造商日本丰田公司从世界排名首位下滑至第三位。短短三年内，市场份额由2009年的18.3%一路跌至12.9%。这一系列的“不幸”，迫使丰田公司不得不进行变革，这一切危机也暴露了公司企业文化方面的重大缺陷。丰田章男大胆地突破日本企业的管理模式，突破传统的高管轮岗制，使各位管理者都留在自己专业的领域内。此外，在丰田公司，丰田坚持“造车也就是在造人”的理念，他们坚持通过外在的实践，持续改造人的内心，通过知识共享、技能培养的方式启发人的思考，从而经历变革的各个时期，重新塑造人的内心和习惯，从而保证车的品质的持续提高。
二 顺应变革的六个阶段----变革循环模型
来源：https://changecycle.com/change-cycle/
1.亮起红灯：因失落和怀疑而产生阻力
a) 阶段一：失去安全感
在这个阶段，你会感觉到焦虑和恐惧，担心失去工作、提升的机会或客户，或者是担心面临新老板、新项目、新技能。表象是动作呆板、若有所思、手脚无措、表情发呆。在这一阶段，与最糟糕的情况共存是员工工作的最高优先级。
b) 阶段二：怀疑与防卫
对组织宣传与承诺表示怀疑，对新的工作调整产生阻碍，心智模式固守在过去，看不见变革的积极一面，不承认变革会对个人成长及组织发展带来益处。表象是对工作拒绝或推延，不愿承担更多的工作职责。表情是眉头紧锁、心思沉重、患得患失。
2.黄灯闪烁：失去动力的不安与重新找回动力和自信
c) 阶段三：动力不足
这一阶段的特征是情绪焦虑、思维混乱、压力极限。这表明要了解和认同变革的图画与语境需要时日。上班走神、时常矿工、工作效率低下是这一阶段的表象。要改变现状，走到下一阶段，需要向前迈出一步，重拾信心、补充动力。
那些难以找回动力的人将失速甚至倒退，他们进入了“危险区域”。
d) 阶段四：发现新愿景
前三个阶段主要是“要解决的问题”，从这一阶段起，主要是“要实施的解决方案”。看到了新的光明愿景，心结打开了、思维方式转换了，结果就是能量复苏了，动力找回，工作中的责任心和创造力占据了主导地位。
3. 一路绿灯：空杯心态和顺势而为
e) 阶段五：空杯心态
理解并认同了变革的必要性，以及对个人成长和组织发展的益处，以“空杯心态”学习变革及变革所需要的新知识、新技能，工作动力十足，干劲儿倍增，工作效率得到很大的提高。
在这一阶段，是否每个人都会很高兴呢？未必。因为任何变革都不会对所有人有利而无害。解雇、规模缩小、兼并、岗位转换、公司破产、项目失败等等都可能是变革的伴生品。应该理解变革的这些特点，无论是否喜欢它，先接受它、往前走。
f) 阶段六：顺势而为
在这一阶段，员工已经克服了以自我为中心的自负、自满心态，已将变革的要求融入到生活和工作之中。不仅自己投身变革，变“求生存”为“图发展”，而且还主动帮助他人理解变革、融入变革。
当组织中的全体员工都一致地进入最后一个阶段之后，变革就成功在望了。随着变革的成功，变革的目标就逐渐变成了“现状”，组织成员对变革的适应力和承受力也大为增强。他们在不确定性面前表现出更大的灵活性，向着人生更宏伟的目标迈进。
三行业变革趋势分析与企业对策
在技术进步日新月异、互通互联、快速发展、行业周期越来越短的新常态时期，无论您处于哪一个行业，无论今天经济是否景气，您都需要分析行业变化趋势，预测行业近、中、长期的未来，居安思危、未雨绸缪，从而避免临渴掘井、饥不择食、一蹶不振、死路一条的局面和下场。站在巨人的肩膀上才能看得远，利用已有的PESTELI模型分析各方机遇和挑战，同时利用SWOT模型制定企业对策，利用“战略之旅之十化模型”推演工具进行战略落地。顺应变革，从心开始，如此，企业才能在变革中取得胜利，立于不败之地。
责任编辑 陈琼
