（图为清华厚德专家研讨会现场）
（文/田力 2016年9月11日）昨天是中国第三十二个教师节，这一天，清华厚德专家委员会组织了部分专家代表聚集北京，在欢庆教师节之余，探讨了国企改革问题和电力央企应对电力变革的问题。会议之前，我搜集了一些国务院和国资委有关国企深化改革的最新文件，电子版发给大家，现场也准备了纸质版。
除了经常在厚德平台上讲课或做咨询项目的核心专家之外，还新邀请了几位专家，其中一位是中电联规划与信息部的游敏主任，还有一位是研究帛书《老子》的肖钢教授，以及他的事业搭档、清华97国际MBA班毕业的吴威先生。
会议按照罗伯特议事规则进行，我作为主持人，尽管有很多想法和观点，但是不能说，也没有时间说，在介绍完与会者之后，则是以按规则推进会议顺利进展为主要任务。
昨天会议结束了，今天一大早经西宁转机飞到格尔木，利用新的紧张工作还没有开始之前的间隙，梳理和发表一下我的观点。
一、国企深化改革问题
在中央已经明确了国有企业做强做优做大的战略时候，如何实现中央提出的国有企业改革目标，让国资委及其智囊机构着实头疼了。如果没有企业家以及民间智库的充分参与，如果只是依靠没有成功创业经验和成功管理大型央企经验的国资委官员及官方智库研究员们的力量，一定是想不出有效的策略、路线和方法的。
为什么这么说呢？就是因为现在技术发展太快了、行为变化太大了、跨界经营容易了、模式创新也总是出乎人们的意料。以往可能成功的经验主义和教条主义已经不管用了。就连工业时代被奉为经典的很多管理理论和管理方法也有了过时的趋势。如下图所示，企业、尤其是制造业，经历了生产制胜、产品制胜、销售制胜的阶段，现在进入了服务制胜阶段，传统的做企业的思路不得不改变了。
不论是发达地区、还是落后地区，再谈制定经济政策、产业政策，再希望国家投资上马新项目或通过招商引资上马新工厂，除非是门槛很高、舍我无他，在很多产业产能严重过剩的今天，一般很难实现区域经济健康可持续发展的目标。
所谓服务制胜，就是要更新传统观念和经营企业的逻辑。不再从建设生产能力入手，而是从研究目标客户的需求入手，根据客户的需求策划满足客户响应需求的产品和服务，这种产品和服务有可能是跨行业、跨产业的，有可能很难说归属到哪个行业或产业，也很难提前做出规划或计划，都是在行动过程中逐渐清晰和完善的。至于生产能力，则是通过整合已有资源来实现的。
既然研究客户及其需求主要是企业的事情，那么政府就不要越俎代庖了，政府官员的职责和优势不是给企业管理者提供灵丹妙药，而是应该为企业创造良好的营商环境，做好必要的公共服务即可。
外部第三方咨询服务机构，如果没有针对一个行业长期专注的服务经历，如果没有对企业内外部环境和客户需求的深入调研，也是很难把准脉、开好处方的。而这正是我们清华厚德的优势之所在。
二、应对电力改革问题
据业内专家介绍，尽管电力改革在社会上炒作的如火如荼，但是在电力行业内部，大部分基层员工和中基层管理者并不关心电力改革，除非降低他们的工资收入，除非转换他们的工作岗位。更多是网省公司一级的领导们对电力改革有所关心，个别领导还有很强的危机感。
以电网公司为例，电网公司到底能干什么？该干什么?将来可能干什么？按照服务制胜的理念，电网公司就应该细分客户并深入研究不同客户的真实需求。
电网公司如果将用电的家庭和组织—即用电设备的主人--看作自己的客户，这个客户的需求就是希望得到安全、稳定、质优、价廉的供电服务，那么电网企业就可以提供节能管理与节能技术服务，帮助客户降低电力消费成本。这方面部分电网企业已经做的不错。
如果电网公司将银行和保险公司视为自己的客户，除了供应稳定优质的电力，还可以向银行和保险公司提供居民和企业的征信服务，因为你掌握了众多家庭和企业缴纳电费的历史数据。
如果电网公司将政府以及政策研究机构、证券公司等作为自己的客户，就可以向这些客户提供分区域、分行业、分企业的经济景气度实时报告，因为准确度高，所以可以收高价。
如果电网公司将电动汽车驾驶员作为自己的客户，就会想到在所有的电线杆上配置充电桩，为电动汽车提供充放电服务，乃至更换电池和汽车备件的服务。
如果电网公司将所有的发电厂不仅看作供应商，也看作自己的客户的话，那么，电网企业完全可以通过建立经过国家能源局批准的调峰能力市场，通过优化调度帮助电厂销售不同时段的调峰能力，在帮助电厂获得收益的同时，也提升了电网系统的安全运营水平。
电网公司的营业机构遍布各地、电力线路四通八达，为什么不能面向企业提供广告宣传服务呢？
电网企业的收费营业厅，为什么不能同时销售图书报刊杂志呢？为什么不能兼卖保险呢？其实，只要经过一段时间的试验验证，有足够客户需求的业务都是可以开展的。
简言之，电网企业完全可以针对自己服务的不同客户群体进行细分、再细分，深挖他们的特色需求，提供针对性的、市场化的有偿服务，当然，有些服务的能力需要培养、资质需要申请。
对于发电公司也是一样，如果只是以为自己的客户就是电网公司，那就很被动，要么跑政府，要政策支持，要么跑电网，听命于电网调度。如果认为广大的工业企业和商业机构是自己的客户，那么，营销和销售就是必备的能力了。贵州不少电厂的厂长已经经历了跑销售、拜客户的角色转变，也遇到过吃闭门羹、看脸色、做冷板凳的待遇。但是心诚则灵，还是很有成效的。这一轮电力改革，就是要为发电厂厂长的角色转变创造政策许可条件，到逼电厂深刻地融入市场经济之中。
实际上，市场经济中的企业总经理首先是大销售角色，建立和管理销售团队、培养销售队伍，提高销售能力。通过做销售，来深刻地了解和理解客户需求，从而准确地把握企业的战略方向和企业的经营节奏。
电力市场化改革已经进行了十多年了，电力企业的董事长和总经理的角色转变做的如何呢？显然是差距很大。不仅要跑政府，更要跑客户；不仅要抓安全生产，更要抓产品与服务创新。
三、老生常谈基础管理（未完待续）
责任编辑 陈琼
