一说起变革管理，首先就要先明确什么是变革。一般都以为战略调整是变革，领导人更换是变革，组织架构调整是变革，兼并重组是变革，政策变化是变革。这些固然都是变革，但是还有一些也是变革，如：企业上一套新的信息化管理系统，企业推行一项新的管理活动（如标准化管理体系的建立、精益化管理工具的实行、流程管理体系的建立等）等。国家电网的三集五大和ERP建设、南方电网的一体化和六加一落地、中核集团的流程再造、中国移动的集中化管理、中国邮政的流程再造、中国能建的国际化等，都属于变革管理的服务对象。
我们常常见到或者亲身经历这样的情景：企业为了启动一项管理变革活动，开始时十分热闹，职能部门精心策划，启动会隆重召开，一把手亲自上台讲话，全体中层干部、甚至全体员工都参会（或视频会）聆听，会后还逐级传达贯彻，纷纷表示要“高度重视”。但是过了一段时间，动静愈来愈小。“领导天上飞、员工地上追”，随着领导们的关注点又转移到新的事情上去了，以至于有关该项变革的声音到最后彻底消失。
合得国际引进、丹麦Relationship Technologies公司开发的《变革管理》沙盘及电脑模拟演练课程，将训练、教练、演练有机地融于一体。讲师不仅有着丰富的实践经验，而且对相关理论专著和研究成果也娴熟于心。尽管自认为已经读书不少，也颇有研究创新能力，但是结合自己管理企业和领导变革的实践，感觉差距很大，因此也就有颇丰的收获。
企业发动管理变革，一定是起源于足够强的危机感，这种危机感来自于经营成效恶化或经营尚可但预测市场即将发生重大变化。例如：国家电网不停的管理变革源自担心被进一步拆分的危机感，南方电网的一系列管理变革，源自担心被兼并的危机感。当然这些根本原因往往是潜在的和隐性的。显性的原因是由于效率的低下、浪费的严重、客户的不满、舆论的攻击、收入的下降、利润的降低以及基层员工的抱怨等等。
反过来想一想，如果一切正常、一切太平，为什么非要变革呢？小到企业、大到国家，同理。2003年湖北青年孙志刚被收容殴打致死，导致了实施了21年的《城市流浪乞讨人员收容遣送办法》宣告废止，取而代之的是《城市生活无着的流浪乞讨人员救助管理办法(草案)》。2009年11月因暴力拆迁的“唐福珍自焚”随机事件导致了2010年制定的《城市房屋管理拆迁条例》的修改。
但是企业管理变革危机感真正的形成，常常是缘于一个随机事件或突发事件。随机事件发生后，下一个阶段是意识期。这个随机事件或突发事件，提醒领导，到了该改变的时候了，再不变就不行了！“不主动改变、就将被改变！”。08年初三峡总公司领导饭桌上的一句半开玩笑的话引发了东方电气启动“诚信文化”教育培训活动。2011年723动车追尾脱轨事故，开启了对铁道部的腐败彻查和姗姗来迟的体制改革。谁又能不联想到最近的1122青岛漏油爆炸事件是石油石化系统改革的诱因和起点呢？
意识期之后，是初始行动期。所谓初始行动期，就是企业领导开始研究针对性的解决方案、进行方案评选和变革所依托的产品的选择。比如南方电网在客户服务满意度提高的压力下，是选择CRM、还是EAM、还是ERP呢，经过研究，决定选择走营配信息集成之路。
通过解决方案的招投标，选定了拟定变革方案中的产品或服务，之后就进入了实施期。这时开始改进业务流程，甚至调整组织架构、权利与利益格局，势必会改变员工的工作心态和行为习惯，我们称之为行为的改变。
实施完成之后，变革后的方案开始实施，变革进入了融合期，新的行为方式融入到员工的日常工作中，逐渐成为新的习惯，趋于稳定，变革取得成功。
变革成功后，外部顾问首先下船（指变革之船），接着高层领导也下船，很快，随着新的体系和流程的运行趋于稳定，项目经理也下船了。只剩下众多基层管理者和基层员工留在船上。
随着时间的流逝，上一次变革带来的成功感逐渐衰退，变革进入减弱期。无论是技术的进步、还是客户要求的提高、或者是内部员工的惯性，都会引起新的问题或危机，需要新的随机事件或突发事件诱发新的一轮变革。变革就是如此循环往复下去。
责任编辑 张一凡
