编者按：本文是清华厚德董事长田力在8月份召开的全国首届电力企业文化与品牌建设沙龙上面的演讲的文字版，系统梳理了清华厚德对企业文化的研究成果，提出了一套全新视角的理论体系——企业文化要想落地，必须直击员工心理，触动员工心灵，和企业战略，企业管理以及绩效管理都要挂起钩来，融为一体，融入其中。企业领导们最为关心的党风廉政建设领域和安全生产领域也同样有战略需求，管理需求，绩效评价和文化建设需求等多个层次的关系问题，供各位同行专家学习参考
在一个职业化修炼水平普遍较高的企业中，新进来的人的意识所感受到的就是职业化。这是良性企业文化建设成功的基础和前提。这一点是我们很多单位在开展企业文化建设工作时常常忽略的。
企业文化被企业文化学者分为精神层面，制度层面，行为层面和物质层面。2006年国家国资委领导王瑞祥系列讲话中将行为层面合并到制度层面，也说得过去。因为制度就是用来指导和约束行为的。后来央企的企业文化圈就沿用了三层次模型至今。
为了说明员工心理潜意识的形成机制，就要明确企业文化与企业管理的关系，明确企业文化与企业绩效管理的关系。
还是在2009年之前，我们参与南方电网五个省会供电局“创先”工作的培训与咨询服务工作。经常被学员问到企业管理各门课程和企业管理各个学科领域的关系问题。企业管理培训，没听过的时候，门门精彩有收获，听多了以后，反而会感到困惑。一位供电局局长就问我：“田老师，您组织清华老师给我们上了这么多门课程，它们之间的关系是什么？”第一次遇到这个问题的时候，还真是会被问住。回来请教了一些管理学者和培训师，才发现并没有人研究这个课题，也没有什么明确的结论，大部分管理课程都是头疼医头，脚疼医脚，尤其是学院派管理学者，都是某一专门学科的学者，深入钻研都来不及，根本顾不上横向扩展。
没办法，我的长久以来的工作和研究习惯就是“求人不得，就求自己”。我就开始和我的有着长期管理实践经验和深入思考的学员们独立研究。当时南方电网领导倡导学习平衡计分卡和战略地图，但是那种矩阵式的思维结构并不适合中国人。这是，当时海南海口供电局陈钢局长提议编一个顺口溜，将主要学科串起来，大家都赞同。你一言我一语，终于形成了以下的战略十化模型：
使命战略化，战略目标化，目标业务化，这是企业战略管理的内容，企业的崇高使命和美好愿景，一定要转化为企业的发展战略和业务规划才能够实现，还要有量化的目标要求。我们知道，企业文化精神层面的核心内容就是企业的使命，愿景和价值观。这些内容是需要企业的创始人和最高领导层提出，倡导并践行的。所以说，精神层面企业文化建设的重点在于企业各级领导，尤其是最高领导层。
尤其是企业的核心价值观，要求员工诚信，要求员工廉洁奉公，要求员工有责任心，要求员工敬业，等等，如果领导们做不到，甚至违法犯罪被查处了，对于企业文化建设工作的打击以及对以往的建设成就的杀伤力是很大的。我所熟悉的南方电网公司的企业文化建设就一度经历了这样的艰难历程。
业务职责化，职责岗位化，岗位角色化，是企业人力资源管理的范畴。因为业务需要和职责分工而设岗，按照岗位职责的胜任力需求来选聘人才。
角色标准化，标准流程化，流程信息化，是企业的基础管理工作，是将企业的制度和标准固化到流程中去，对流程进行持续的梳理，改进和优化。这些内容明显地与企业文化的制度层面相一致。按照企业的制度标准和流程执行到位了，员工的心理潜意识中的习惯行为就产生了。无论是企业内部的行政工作，还是安全生产工作，或是市场营销与客户服务工作，要想取得好的效果，必须有到位的执行力。执行力文化就是执行制度标准和流程的能力。
信息一体化是企业管理者追求的理想。前面九化的工作都是基础和前提。前面的工作不做扎实，信息一体化是难以实现的。
战略十化课程的第一次讲授，是在广州供电局中层干部轮训班上，一整天时间，效果很好，有一期每个学员都给我打了五分。2010年开始给国家电网公司的干部培训班讲授，时间延长到两天，增加了学员充分交流分享的时间。这几年给葛洲坝集团专职董监事培训班讲授此课程，又结合了企业基础管理架构和战略管理SWOT分析的环节，最长一次讲了三天半。学员评价是“等于学了一遍迷你MBA”。
再回到心理学三圆模型，要想使得员工形成的行为习惯得到固化，成为心目中的“真理”，还需要激励和惩罚措施的实施。这就要研究明白企业文化与绩效管理的关系。我们当年服务南方电网几个省会供电局的创先工作，不得不碰一下绩效管理这个“烫山芋”。经过绩效管理到供电局，绩效管理到部门和绩效管理到个人几个阶段的“边干边学”，“边干边研究”和“边干边实践”，终于总结出以下这个“以战略为导向的绩效金字塔”模型。
小星星代表战略。组织绩效的影响因子是组织中各种业务流程的效率和效果的乘积之和。效率的含义是“Doing things right”，效果的含义是“Doing the right things”。工作用心，能力胜任，流程顺畅，体现出来的不就是良好的企业文化行为吗？
用团队绩效而不用部门绩效，是因为有的部门就是一个团队，有的部门是由多个团队组成。当然，也有很差劲的部门根本谈不上是个团队。团队绩效的影响因子包括三方面，规范性说的就是流程制度和标准，不就是企业文化的制度层面吗？有效性说的是团队从事的工作是企业战略分解下来，应该由这个部门做的工作。这里面不是体现出了企业文化的精神层面中的使命了吗？满意度是指企业内部的客户满意度也要关注，也要保证。不然，员工的内部满意度不高，如何有动力和心情去提升外部客户满意度呢？这当然与企业文化的行为层面有关系了！
个人绩效的影响因子，一个是胜任力之和（包括基本胜任力，专业胜任力和特别胜任力），一个是心态，尤其是职业化心态。如果心态是0.6，那么胜任力再高也会打折扣。另一个是方向，方向是指和企业的战略方向保持一致。偏离了，胜任力也会打折扣。这里面综合了企业文化的精神层面，制度层面的因素，并综合作用在行为层面。
所谓绩效管理，通俗而言，就是做对了表扬，做错了批评；做好了鼓励和奖励，做的不够好就不奖励乃至惩罚。促使员工形成符合企业战略方向和文化要求的正确的条件反射。
如何发挥员工的能动性潜意识呢？能动性潜意识具有保持心智健全，解决冲突，创造动力和能量的功能。那么和企业文化建设有何关系呢？我建议当前要关注变革管理。在电力体制变革以及国企深化改革的大背景下，企业文化工作者需要关注广大员工应对变革的心理承受能力，教育和帮助员工理解和认同变革，适应并顺应变革，在变革中成长和进步。
变革管理启动之后，员工会经历六个心理变化过程，第一阶段：若有所失；第二阶段：充满疑虑；第三阶段：倍感不适；第四阶段：柳暗花明；第五阶段：逐渐理解；第六阶段：融为一体。每个阶段的感觉，思想和行为都是不同的，需要企业文化工作者或者思想政治工作者细心地观察，识别员工所处阶段，识别变革阻力的类别，耐心地解释，教育和说服。
以上就是我按照理工科的逻辑思维理解并实践的企业文化建设工作，用在我自己领导的企业中效果不错，也希望给更多的企业带来帮助，更希望全体企业文化理论和实践工作者共同探讨，不断丰富和完善，形成中国特色的企业文化理论。
田力，清华科技园教育培训中心副主任，北京厚德人力资源开发有限公司董事长兼总经理，北京厚德敏行管理咨询有限公司董事。中国电力发展促进会核能分会副会长兼秘书长。2002年起担任清华大学能源规划与管理训练中心执行主任，服务南方电网领导干部企业管理系列高级研修班，服务国家电网领导干部经营能力提升系列培训班，服务大唐集团，粤电集团中层干部企业管理系列高级研修班。2004年带领队伍接手清华系国有企业平台（简称“清华厚德”或“启迪厚德”）继续服务能源电力行业，承担了来自基层企业的战略管理，流程管理，营销管理，对标管理，人力资源管理和企业文化管理等多个管理领域的咨询项目。
责任编辑 张一凡
