厚德分享 | 变革管理与变革时期的领导力- 大数跨境

企业变革时，你是

一个成功的变革领导者吗？

引言

一说起变革管理，首先就要先明确什么是变革。一般都以为战略调整是变革，领导人更换是变革，组织架构调整是变革，兼并重组是变革，政策变化是变革。这些固然都是变革，但是还有一些也是变革，如：企业上一套新的信息化管理系统，企业推行一项新的管理活动（如标准化管理体系的建立、精益化管理工具的实行、流程管理体系的建立等），即使企业只是搬家换了一个办公地点和办公室、或者员工个人转换了工作岗位，也算是变革。

大到国家的经济管理体制和政治管理体制变革，中到电力行业面临的电力市场化改革、中电投与国家核电的合并、中核集团和中核建设的合并、神华集团和国电集团的合并，小到创业企业的股东变化、发展壮大和实现上市、新的一年业绩任务目标的提高等，都属于变革管理的服务对象。

引言

企业为何变革？

我们常常见到或者亲身经历这样的情景：企业为了启动一项管理变革活动，开始时十分热闹，职能部门精心策划，启动会隆重召开，一把手亲自上台讲话，全体中层干部、甚至全体员工都现场参会（或通过视频）聆听，会后还逐级传达贯彻，纷纷表示要“高度重视”。但是过了一段时间，动静愈来愈小。“领导天上飞、员工地上追”，随着领导们的关注点又转移到新的事情上去了，以至于有关该项变革的声音到最后彻底消失。

丹麦Relationship Technologies公司开发的《变革管理》沙盘及电脑模拟演练课程，将训练、教练、演练有机地融于一体。讲师不仅有着丰富的实践经验，而且对相关理论专著和研究成果也娴熟于心。尽管自认为已经读书不少，也颇有研究创新能力，但是结合自己管理企业和领导变革的实践，感觉差距很大，因此学习下来也就有颇丰的收获。

企业发动管理变革，一定是起源于足够强的危机感，这种危机感来自于经营成效恶化或经营尚可但预测市场即将发生重大变化。例如：国家电网公司不停的管理变革源自担心被进一步拆分的危机感，南方电网公司的一系列管理变革，源自担心被兼并的危机感。当然这些根本原因往往是潜在的和隐性的。显性的原因是由于效率的低下、浪费的严重、客户的不满、舆论的攻击、收入的减少、利润的降低以及基层员工的抱怨等等。

反过来想一想，如果一切正常、一切太平，为什么非要变革呢？小到企业、大到国家，同理。2003年湖北青年孙志刚被收容殴打致死，导致了实施了21年的《城市流浪乞讨人员收容遣送办法》宣告废止，取而代之的是《城市生活无着的流浪乞讨人员救助管理办法(草案)》。2009年11月因暴力拆迁引发的“唐福珍自焚”事件导致了2001年制定的《城市房屋管理拆迁条例》的修改。2009年美国驻华大使馆自设空气质量监测站，在推特上发布PM2.5数据，2011年被潘石屹的微博传播放大，导致了中国环保部将PM2.5纳入空气质量检测，从此令PM2.5家喻户晓。

变革的阶段论

如前所述，企业管理变革危机感真正的形成，常常是缘于一个随机事件或突发事件。随机事件发生后，下一个阶段是意识期。这个随机事件或突发事件，提醒领导，到了该改变的时候了，再不变就不行了！“不主动改变、就将被改变！”。

意识期之后，是初始行动期。所谓初始行动期，就是企业领导开始研究针对性的解决方案、进行方案评选和变革所依托的产品的选择。

通过解决方案的招投标，选定了拟定变革方案中的产品或服务，之后就进入了实施期。这是开始梳理和改进业务流程，甚至调整组织架构和权力与利益格局，这势必要改变员工的工作习惯，我们称之为行为的改变。

实施完成之后，变革后的方案开始实施，变革进入了融合期，新的行为方式融入到员工的日常工作中，逐渐成为新的习惯，趋于稳定，变革取得成功。

变革成功后，外部顾问首先下船（指变革之船），接着高层领导也下船，很快，随着新的体系和流程的运行趋于稳定，项目经理也下船了。只剩下众多基层管理者和基层员工留在船上。

随着时间的流逝，上一次变革带来的成功感逐渐衰退，变革进入减弱期。无论是技术的进步、还是客户要求的提高、或者是内部员工的惯性，都会引起新的问题或危机，需要新的随机事件或突发事件诱发新的一轮变革。变革就如此循环往复下去。

变革阻力的来源与表象

人成长的过程，就是变革的过程。从家里到幼儿园、从幼儿园到小学、从小学到中学、从中学到大学，每一次人生阶段的变化，都会迎来新的生存环境、新的朋友圈子、新的生活习惯。从学校到职场，经历的变革会更强烈。人年龄愈小、心灵愈单纯的时候，适应变革的能力愈强。因为在这个阶段，变革意味着成长、意味着进步、意味着更多的收获。

人在职场，对于变革的态度就复杂了许多，如果变革对自己有益或无害，则持支持态度。如果感觉无益甚至有损害，则会本能地产生心理抗拒。

正是因为变革往往会突破员工的心理舒适区，会改变已经习惯的工作方式、离开熟悉的同事圈子，或者要求员工学习更多的知识、掌握更多的技能，或者会削弱权力、减少利益，甚至有可能失去工作。因此来自中层干部和基层员工的阻力是常见的、当然也是正常的。而且领导层亲自（有时是在外部顾问的帮助下）策划和准备变革的时间（即从随机事件阶段走到实施期阶段）愈长，面临的阻力就愈大。

首先，作为企业领导层，或者是外部顾问，一定要对来自中层管理者或基层员工的阻力有足够的敏感性。一般来说，如果出现以下现象，就是阻力的表象：面露困惑、立刻反驳、否认有问题、恶意的服从、破坏、随便同意、偏移方向、转移话题、沉默不语、当面批评等。

面对来自下属的阻力，领导层会做出本能的、自然的反应。作为领导或管理变革的领导者或管理者，你要清楚自己的反应是什么以及是否正确？是依靠权威？还是重申理由？还是启动培训或教练？任何一种反应都只是部分正确和部分有效。因为来自站在变革周期不同位置的人的阻力是不同的，即使站在同一位置，形成抗拒心理的原因和等级也可能是不同的。

变革阻力的等级与对策

美国学者Rick Maurer将变革的阻力分为三个等级。要求变革的领导者和推动者首先对变革阻力的性质有正确的认识，对变革有阻力的人往往都是有责任心、有性格、有思想、有能力、有价值的；此外还要对变革的阻力等级有正确的认识，并采用不同的方法和能力组合来应对和化解。如果能够有效地化解阻力，将其转化为正能量并导入变革中，对于变革的成功推进是有建设意义的。

l 阻力等级1：I don’t get it.

比较低等级的阻力为“I don’t get it!”。意思是我不知道你们在说什么？想干什么？所以我就静观其变吧！阻力等级1产生的原因包括：缺乏相关信息、不同来源的信息有矛盾冲突、来自错误渠道的信息、太早收到的信息、“超负荷”的信息或未过滤的信息，等等。总之是不了解变革的原因（Why）、内容（What）和方法（How）。

克服阻力等级1的方法，主要是有效的、有针对性的沟通，使得人们了解变革。

--说明变革的原因、必要性和紧迫性。这时重点在“Why”，而不是“What”,更不是“How”。

--传递信息精简明确、针对疑惑、解释有力，能够激发和吸引听众的注意力。

--多种沟通方式并用。一对多的沟通包括印发变革手册、召开会议和举办培训；一对一的沟通包括邮件、电话和面谈。

--要确保用变革参与者可以理解的语言解释变革，并给予人们足够的时间来消化吸收。同时要鼓励人们积极主动地提出疑问、只有针对性的解答才能高效地消除恐惧和疑惑。

--经常有效的方法是“外来的和尚好念经”，请熟悉组织情况、理解变革原因的外部人士（上级领导、外来顾问或培训师、组织的合作伙伴等）来进行沟通或解读，更有说服力。

例如，2012年南方电网成立之初，各个分子公司的干部员工都处于变革之中，除了主要领导不断开会讲话之外，组织清华大学专家老师深入调研，并针对性地开发设计课程，连续密集举办七期南方电网领导干部企业管理高级研修班，由外部专家学者解读电力行业变革的原因、迫切性和方法途径，使得南方电网五省区干部员工迅速顺利地进入了“同心结南网”的“融合期”。

l 阻力等级2：I don’t like it.

中等级的阻力为“I don’t like it!”。意思是“我”不喜欢这个变革方案。这时，“我”已经对变革方案有了相当的了解。阻力等级2产生的原因包括：

--范围太大、变革太复杂，超出了“我”或组织所能承受的范围；

--变革直接地、或间接地影响了我的权力、控制力或我的利益；

--变革背后的意图是无价值的或不可信的；

--担心变革后被孤立或被遗弃，担心丢面子或有损自尊；

--在以往类似变革中的不愉快经历。

克服阻力等级2的方法，主要是通过与有抵触情绪的人坦诚地沟通关注点，并使得他们参与到变革推进过程中，来赢得他们对变革的认同。具体包括：

--直接地沟通。让人们说出他们的意见和担心；

--开诚布公。即使变革方案有些缺陷，也不要试图隐瞒，直截了当地说出来。这样可以终止流言的传播；

--承认会带来不良反应。变革过程中，部分人会有挫败感或不公平感，尽管碍于情面不好直说，但你必须承认他们的感受；

--留出时间和空间。时间和空间会使得人们重新思考，改变想法，调整感受；

--吸取反对意见中的合理成分，可能的话，尽可能改善和调整变革方案，在坚持原则的前提下随机应变、柔性处理；

--强调变革给人们的长远未来带来的有益改变。强调长痛不如短痛，眼前的不顺利会带来未来长远的顺利，眼前的不如意会带来未来长远的满意；

--让有抵触情绪的人、对方案不满意的人参与到变革方案的设计和推进中去。

l 阻力等级3：I don’t like you.

最高等级的阻力是：“I don’t like you!”，意思是对变革发起者、领导者个人的不信任。也许这些人觉得变革方案还是可以的，但他们就是对变革的领导人信不过。如果人与人之间缺最乏基本的信任，小到组织变革，大到社会变革，任何变革都是不可能成功的。

缺乏信任，并不一定意味着人们认为变革领导人是坏人、或是不讨人喜欢的人。有很多其他原因，比如:

--这个领导人以前发动的管理变革没有成功，甚至从来没有成功过；

--这个领导人个人品德有缺陷，令大家对他的人品和发动变革的动机产生怀疑；

--这个领导人是从集团总部派下来的，基层的员工对于高高在上的管理者总是持怀疑或质疑态度；

--这个领导人在某一次或几次大会讲话中，说了一些以自我为中心并且对员工不太礼貌和尊重的言论。

还有一个原因容易被忽视，就是当员工表现出不喜欢这个方案、即处于阻力等级2时，他们的这种情绪并没有得到变革领导人的关注和化解，随后就像滚雪球一样发展成为对变革领导人本人的不信任；更有甚者，本来阻力和不信任的产生是针对领导层其他人或其他变革的，但不幸的是你成为了他们的“替身”，你所领导的这个变革就成为了这种阻力的阻击对象。心理学上讲到，你感知到的就是现实(Perception is reality)。如果人们感觉到变革领导人不值得信任，那么他们就会有相应的应对不信任领导的行为。

那么采取何种对策呢？这个问题的解决实在是令人头疼。因为冰冻三尺非一日之寒。以下给出参考解决方案：

Ø 重视以往忽略了的关系，修复已经受损的关系

--研究清楚如何才能提升干系人对你的尊重和信任

Ø 修复关系中的紧张因素

--撤销那些已经证明是不好的决定；

--坦率承认已经犯下的错误、说过的错话或做出过的不好的决定；

--对残留的问题或关注点，要开诚布公地说出来，化解已经发生的误解；

--为对方压抑已久的愤怒提供一个安全的出气口；

--坦率承认有人在过去因为我的言行或决定受到了伤害，不找借口，省去“但是”；

Ø 建立和维护信任关系

--尽早发现并处理人际关系中的不信任预警信号；

--在变革过程中，需要第三方合作伙伴的帮助来建立信任关系；

--当你自己面对变革时作何反应？搜集别人对你行为的反馈，做出判断，停止可能引起别人误解的错误行为；

Ø 创造促进你和其他人相互增加了解的机会

--创造一些活动和场合，使得双方可以放松地、真诚地、毫无戒备地交谈；

--保持一段时间的顺畅沟通，使得对方有时间消化吸收你所说的和想做的；

--尽可能公开地分享和讨论有关变革必要性和变革成果的数据

Ø 对于他人提出的建议和思想火花保持开放心态，不要关闭倾听之门。

总而言之，Rick Maurer指出，支持和反对就好像是硬币的两面。在认知层面，人们要么理解了，要么没有理解；在情感层面，人们要么为变革而感到激动，要么感到忧虑；在人际关系层面，人们要么信任你，要么不信任。你所采取的任何措施，要么对人们有利，要么对人们不利。那么，是否有一些普遍的准则来指导变革领导者将阻力转化为支持呢？应该说是有的。以下简述之：

--三种不同等级的阻力代表了三个不同的理性、情感和信任的世界，当您的变革遇到阻力时，一定要仔细分析和诊断潜在的阻力原因和类别。

--要意识到阻力产生的因果关系，当发现阻力存在时，一定要问自己：“阻力产生的原因到底是什么？”

--当利益干系人两眼一抹黑、什么都不清楚时，变革是很难取得成功的。变革领导者要帮助人们清楚地认识到面临的挑战和机遇。

简历就是简单的个人经历和资历概要，简单明了，重点突出，针对性强，一页足以。

--在变革的征程上，不要独自跑得太快，不要让太多的人掉队太远，要有耐心等待有阻力的人化解阻力，有能力帮助落后太远的人前进。

克劳塞维茨在《战争论》中一直强调：“战争中的一切事情都很简单，但是最简单的事情也是最困难的事情。”此观点也同样适用于变革管理项目。一些高级经理人总是“我以为”员工理解了变革方案，“我以为”员工喜欢了变革方案，不愿意去花时间做一些“我以为”是简单劳动、价值不高的思想沟通和感情交流工作。“千里之堤毁于蚁穴”，导致阻力累积发展到“信任危机”，导致变革失败。

成功的变革领导者，一定是一个勤奋的、细心的、心地善良、善于换位思考而又敢于果断决策的领导者，他了解“一叶知秋”、“见微知著”的哲理，它能够预测可能发生的阻力，并能够有针对性地应对和化解这些阻力。

最能考察领导人的领导力水平的时间窗口，不是企业的顺利发展时期，

而是在困难时期，尤其是在困难时期启动的变革过程中。变革时期的领导力，简言之，就是四重境界：

依法治人

以理服人

以情感人

以身正人

（完）