业务流程理顺，管理语境统一

 困惑

 

       很多企业管理者都有这样的感觉，管理类的图书看得愈多、管理类课程听得愈多，反而愈来愈不知道到底该怎么干了。其实，说穿了，不论是写书的作者，还是讲课的老师，都只是从一个角度或一个侧面看管理、说管理，为了有吸引人的现场效果，往往会剑走偏锋或过度强调某个主题或概念。其实万变不离其宗，加强基础管理是企业管理最简单的方法和最重要的任务，一旦基础管理做好了，企业经营的绩效就会提升。

 管理语境

       加强基础管理、提高管理水平是企业管理者面临的永恒话题。在这个过程中，不同的管理理论和管理工具带来了不同的管理语境，如果不能厘清他们之间的关系，如果不能尽快走出管理概念的迷宫，如果不同管理语境并存并同时向下宣贯，就很容易造成基层工作人员的思想混乱和行为混乱。

       在人力资源管理语境中，会提到“组织架构、业务流程、岗位职责、绩效管理”等等。会要求编制员工的岗位职责说明书，也要求员工牢记岗位职责说明书，它是流程落地的载体，也是绩效管理的依据。

       在制度标准流程语境中，会提到“制度、标准和流程”。这三者之间的关系如何？是否能够转化？在何种条件下转化？一般的管理图书上没有讲过，讲课的老师也往往没有研究过。

       在标准化语境中，会提到“管理标准、技术标准和工作标准”。那么这三者有何关系？与岗位职责又是什么关系？与制度又有什么关系？管理标准里面谈到的流程是哪个层面的流程？有何特点？

       在企业管理信息化语境中，人们总结得出了“规划为纲、三分技术、七分管理、十二分数据”的信息化建设规律。其中所说的管理主要就是指业务流程管理。

       在企业内控与风险管理语境中，人们认为“内控主要是控过程、控流程，风险管理的重点也是流程或过程中的风险”如何控制过程？如何管理流程？不同层次的流程管控有何不同特点？

       在企业谈论“精益化管理”时，会提到“消除过程中的等待、浪费和不创造价值的移动，提高过程中每一步骤创造价值部分的比例”。其中所说的过程，就是流程。

  流程与流程管理

       既然在多种管理语境中，都会谈到流程，那我们就有理由对流程及其管理做一下深入研究。对于流程这个概念，我们并不陌生。但是说到流程管理，我们很多企业、乃至政府机关的理解和实践就千差万别了

       在企业管理实践中，制度约束的是流程，标准制约的是流程，信息化依托的是流程，质量管理体系管的是流程，内控与风险管理体系监控的是流程，标准化与规范化的成果是流程，精益化研究和改进的对象是流程，绩效考核的对象是流程的过程与结果。流程，无处不在，无时不有，那么，这些流程是否应该统一管理？如何统一管理？没有流程管理的一体化，能否实现信息管理一体化？

       企业领导者以及企业内部的各级管理者总是在呼吁加强流程管理，提高流程管理的科学性和实用性，那么如何做？做到什么程度？才算是实现了科学的流程管理呢？

       外国咨询公司进入企业，言必称流程再造。没有流程管理，再造什么？有了流程管理，为什么要再造？如何再造？

       以上这些问题一直是长期困扰企业流程管理、乃至企业管理的基本问题，这些问题不解决好，企业管理的信息化、数字化与现代化也很难顺利实现。

  厚德实践

       清华厚德从服务南方电网领导干部企业管理高级研修班开始，伴随电力改革，长期服务众多能源电力行业的央企国企达二十多年，在流程管理领域，最大的亮点是分析提出了流程管理的四个阶段、五个层次，提出了流程改进与优化的五项原则、总结出了科学的流程管理体系的六个特征，提出了流程与部门、岗位、角色的关系，提出了基于流程五要素进行基础的岗位职责优化和流程质量分析的方法论。

  VISIO

 

       VISIO 软件预置了流程图的绘制规则，在企业的流程梳理实践中得到了广泛应用。基于部门和岗位的泳道图使得人们能够清晰地看到流程业务在不同部门和岗位之间的游动，使得原来储存在人们大脑中和习惯中的流程得以显性化。但是由于缺乏可维护性和可继承性，流程绘制结果的使用受到了很大的限制，随着部门的调整和岗位的变动，辛辛苦苦编制出来的流程图及其说明文档很快就成为了束之高阁的垃圾。

   ARIS

       经过企业界和学术界多年来对流程管理理论与实践的探索和研究，借助于日益普及的信息技术应用，德国的 August Wilhelm Scheer 教授提出了创新的流程管理方法论——ARIS Value Engineering。其革命性的贡献在于将构成流程的要素标准化，并建立起各自的层次关系，通过调用标准的流程要素来生成流程图，从而实现流程描述的标准化和可维护性；再通过对流程分层次的描述和基于角色的流程管理，进而实现流程管理的可继承性、稳定性和端到端；通过与信息化应用系统的一体化运作，实现流程管理的可考核性。

        ARIS 流程管理信息化系统，不仅是一套基于信息化的流程管理平台，而且是科学的流程管理体系的完整体现，企业的不同部门可以根据不同的管理主题，从不同的切入点进入其中，从隐性流程的显性化梳理入手，逐步实现流程改进、流程优化；再通过企业信息化应用系统的上线运行，实现流程过程监控和绩效分析，为流程再造提供支持信息和努力方向。

  EBPM

       原 ARIS 咨询顾问团队，在多年实施 ARIS 的基础上，针对实施与维护中容易出现的问题，提出了基于管理要素的业务流程管理方法论（EBPM）及配套软件平台，定义了一体化管理体系模型，实现了管理体系的全生命周期管理。

       所谓“模型化”，是相对于 Word、Excel 和 Visio 为代表的“文档化”的制度和流程而言的。模型化的技术手段，具体来说就是利用 EBPM 平台为管理体系的描述事先定义一套规则和方法，并基于这套标准的规则和方法搭建一个完整的企业管理模型。这套模型具有多维度、多视图、多层次和多格式的特点，从而为不同层次、不同部门的人员提供一个可以协同进行管理体系设计、分析以及治理的工作平台。企业的制度和流程都在此“模型化”的软件平台上建立、修改和发布；企业的制度和流程文档可以通过这套软件中的模型自动生成，而不再靠人工去撰写。

       通过对业务流程稳定、系统而持续的改进和优化，夯实企业基础管理，顺其自然地促进企业整体管理水平的提升、最佳实践的创造、企业战略目标的实现和企业文化的落地生根。

       有关 EBPM 的内容，可详细阅读《流程管理风暴—EBPM 方法论及其应用》

  结语

       清华厚德长期服务并十分熟悉能源电力行业，尤其是长期致力于服务基层能源电力企业，结合我们近年来服务能源电力行业创先工作开展、标准化良好行为认证以及管理持续改进工作的经验，将在后续的文章中陆续给出我们对前面所提出的各种问题的解答和解读。