跨界管理培训期间的创新与创造

知识点产生背景：2009年，我应邀担任南网五个省会供电局创建国际先进水平供电企业（简称创先）工作的顾问。五个省会供电局的局长及领导班子成员都是我们的学员。提出问题：上了这么多课，学了很多管理知识，这些专门知识之间有没有关系？彼此之间的逻辑关系到底是什么？当时任海口局局长的陈钢学员提出编一个顺口溜，就这样出来了战略十化口诀。第一次形成课程，是2009年底广州供电局中层干部培训班，杨爱民局长提出老师和课程内容要能够镇得住这些听了400多场世界著名咨询公司讲座的中层干部。于是，我将这个口诀转化为课件，每次讲授两整天。学员以自己的企业为案例，一路模拟仿真走下来，概念之间的关系清楚了，努力方向也清楚了。后来给葛洲坝集团专职董监事培训班上课时，内容扩展到三天，目标业务化之后，对形成的核心业务、战略业务、新兴业务进行《业务战略SWOT分析》，形成业务战略建议成果，做成规范的PPT文件。其中W的内容成为《问题发现与分析》课程的输入，进行问题根本原因分析训练，并提出问题解决方案。最后的分组分享汇报很重要,很多成果都是小组成员成立项目组之后可执行的操作方案。2023年下半年，我助力促成成立了清华大学社会科学学院数字经济研究中心，信息一体化就有了符合战略十化逻辑、基于人工智能算法、可不断优化管理成效和工作绩效的全面数字化解决方案，而且是完全国产化的解决方案。

“四个体系”产生背景：“十二五”到来之际，南方电网公司多个职能部门委托我们协助制定“十二五”规划，语境和用词比较多样化、不统一。我提出建立统一的管理语境。提炼总结了四个体系。完整的工作指导体系，指的是制度、标准、流程，最好再有表单，这是员工从事工作的依据和指南。培训辅导是必须的，所以，接下来是有效的培训辅导体系；学完了学会了，就要开始工作了，这时就需要建立科学的评价考核体系；绩效考核是否公正公平公开，就需要有第三方、甚至第四方的公正的监理督查体系跟上。

底座的提出：企业管理基础一般是管理专业本科生研究生的基础课程，一般登不上领导干部管理培训的大雅之堂，在服务福建电力绩效评价项目的过程中，发现三个评价工作组下到基层，评价标准和尺度不统一，导致基层怨言很大。因此结合他们的调查考核问卷以及交流中发现的问题，开发了一门别开生面的课程《企业管理基础》，通过提问、头脑风暴和讨论来澄清一些基本概念以及基本概念之间的关系。而且还要求学员用画图来表示出来，并给其他学员讲解明白。比如制度标准流程的关系，管理标准、工作标准和技术标准以及岗位职责之间的关系，等等。

全员领导力训练是指一些经典的小课程，比如角色认知，有效沟通，有效倾听，有效表达、项目管理基础等等。我们还积极向客户推荐户外素质拓展训练课程，作为训练基础领导力的核心课程。

企业文化建设后面专门有一张卡片讲解我们的创新研究成果。全员职业化修炼也专门有一张卡片讲解，全员心理健康和精神健康是进入职场正常沟通与正常工作的基础，也需要各级管理者重点关注。

《战略之旅—从战略制定到执行落地的十化模型》课程，2011年被清华大学教育培训管理处推荐到学校层面参加教学成果评比，被评为教学贡献一等奖。在此十分感谢清华大学教育培训管理处的严继昌和刁庆军两位老师的支持！

知识点产生背景：2004年底，南方电网公司调整二级公司领导班子，任命每一期高研班的班委会主要成员到各二级公司担任领导班子主要成员，实现了管理培训与干部任用的有机结合。2005年开始服务云南电网，云南电网总经理王良友学员希望我们提供绩效管理咨询服务，当时没做过，就边学习、边研究、边总结、边应用。第一年主要做供电局的绩效盘点和诊断，我们总结出了组织绩效的影响因子公式，主要是抓流程管理，顺势就开发了一整套流程管理课程。第二年开始忙部门绩效，以昆明局为试点，我们总结了部门绩效的影响因子公式，除了流程管理，还要组织《业务战略SWOT分析》工作坊，让每个部门都明确自己的业务战略或职能战略，并关注内部客户的满意度。第三年开始研究个人绩效，对接方就从企管部到了人资部，我们继续总结了个人绩效的影响因子公式：胜任力是指基本胜任力、专业胜任力和特别胜任力之和；心态是高度的专业、职业、敬业、和事业心驱动下的用心与努力。方向是了解公司及部门的战略方向，不要跑偏。

知识点产生背景：2009-2010年广东电网公司参加南网管理创新论坛的论文希望我们帮忙润色提升一下。题目大概是“指标体系在绩效管理中的创新与应用”。主要的实践成果是珠海供电局的指标体系建设与绩效管理实践。我们研究后，认为只有分层和分级，以及按照业务和职能领域的分类，但是缺少按照指标性质的分类。当时南网正在倡导管理人员学习战略地图与平衡记分卡经典著作，我也从西单图书大厦买来了卡普兰和诺顿关于战略地图与平衡记分卡的五本英文原版书，认真学习了一遍。从中间提炼出关于指标体系的分散在各处的论述，整理成为战略类(business result oriented)、管理类(performance driven oriented)、和监督类(health state monitoring )，战略类是针对企业领导层的，长周期企业整体运营结果，对应的是KPI，具有滞后性；管理类是针对各部门管理者，将长周期的大活动分解为短周期的小活动，提前提出要求，具有提前性，对应的是OKR。监督类是一些常态的、恒定的、可测量的、对每个员工日常的职责要求。由于企业业务流程性特点比较明显，只关注部门管理容易忽略流程管理，也容易忽略公司总体经营目标，于是我们最近增加了任务类指标，是对流程中的一些关键任务提出具体、量化、可操作的目标，任务可以兼顾部门管理、项目管理和流程管理三个维度，对应的指标体系称为TKR(Task group and Key Results），这是我们清华大学社会科学学院数字经济研究中心的创新研究成果之一。

知识点产生背景：2009年11月27-29日，在海南博鳌应邀参加中电联和南方电网联合主办的电力企业流程优化与再造论坛，中电联研究室主任、原中国电力企业管理杂志主编沙亦强主持。上午是南方电网副总经理肖鹏做主旨报告，介绍南方电网的流程管理成功实践。然后是国内电力企业介绍各自企业流程管理的成功经验。下午是我做主旨报告，然后是另外一些企业介绍经验。由于这一年我们承担了海口供电局的自下而上的流程管理咨询项目，已经有了独特的思考、提升与总结。我开篇就讲到，这个大会的题目不够准确和完整，因为各个企业介绍的流程管理成功实践，有的是流程梳理，有的是流程改进，还有的是优化或再造，大会的题目应该改为电力企业流程梳理、改进、优化和再造论坛，实际上这就是企业开展流程管理工作的四个阶段，不可跨越、也不可或缺。流程梳理，也叫做流程再现，主要是将每个人做事的顺序描述出来，大家就同样一项工作的工作顺序达成一致，就形成一个标准的流程。紧接着就发现有些流程可以做的更加通、顺、好，也就是找断点、查折返、看输入和输出的质量，这个阶段叫做流程改进。再接下来，不同企业的同类流程相比较，有的做的更好，这时就要进行系统优化，解决更省和更快的问题，这个阶段叫做流程优化。优化之后，对标先进企业，发现还可以做的更好，这时，就需要建设信息化、数字化系统，流程中各个环节可以短路的就短路，可以串联改并联的就串联改并联，将流程通过率（小于100%）造成的流程性能衰减降到最低水平。这个阶段就叫做流程再造。

知识点产生背景：一般教科书上或咨询公司的讲义里，都会提到SIPOC模型，即流程的五要素： Supplier，Input，Process，Output，Client，流程中每个环节都有着这五个要素，那么能不能连结起来呢？会不会有折返现象呢？输入输出能够达到相应的质量标准吗？流程流转起来，能否尽可能地节省人财物资源？能否尽可能地快？为了回答这些问题，我们提炼总结了流程质量五要素：通顺好省快。2009年在海口供电局承接流程管理咨询项目时，发现大家对流程的层次概念不清，语境不统一。为了统一语境，我们提出了从下至上的流程五层次：一线员工干活对应的是操作流程；班组长管理员工及其工作对应的是工作流程；车间主任或站长所长负责完成企业的一类业务，对应的是业务流程；机关管理部门管理企业的一类业务或一类职能，为企业领导提出决策参考方案的多个选项，对应的是管理流程；企业主要领导人负责做出最终决策，对应的是决策流程。这是流程管理学术界首次提出自下而上的五层次理论，对于基层员工理解流程和流程管理的层次提供了直观易懂、简明扼要的说明。在南网调峰调频发电公司开展流程管理咨询项目时，我们以广州抽水蓄能电厂的业务流程为研究对象，分层次梳理、改进和优化，在通顺好省快每一类要素后面都设置了指标体系，通过对过去三年的流程运行数据进行梳理，分析出一些无用、无效和低效流程，予以针对性调整及改进。最终形成一套抽水蓄能电厂的标准化业务流程模板，推广到后续建设的抽水蓄能电厂中。

知识点产生背景：在企业流程管理咨询的实践中，经常会要求流程参与者学会画出流程五要素图。这里以培训讲师这个角色为例给出了流程五要素图的示例。转化过程就是所描述的角色、岗位或部门应该承担的具体可操作可执行的职责（在TKR理论中又称作任务集），每个职责有输出，也就会有输入，输出要有客户承接，输入要有提供者提供，有关联的要素用箭头连接起来，可以一对多，也可以多对一。提供者和客户一定要具体到人或角色或岗位或部门，输入和输出一定要是具体的东西。这一页以及之前的两页，构成了厚德流程管理理论的核心与课程基础，服务了众多电力企业。我们的流程管理理论与课程还得到了中国移动总部的关注，请我去给总部战略规划部讲了两天课，课后不久，中国移动将其中的企业管理处改为流程管理处，将业务流程作为一个重要的管理抓手。之后，中国邮政也找到我，连续两年承办中国邮政各地中心局领导人员培训班，讲课多期，并触发了中国邮政流程管理大型咨询项目，经过两年的流程管理工作的开展，大大提高了中国邮政的流程效率与服务效果。

知识点产生背景：南网成立之后，我们于2003-2005年陆续承接了七期南网高研班，2005年开始，南网人事部开始启动建设全员培训体系，首先提出的就是要将南网方略与南网企业文化编著成为全员培训教材。南网党群部选定由我们承接此项目，一方面，是因为我参与了南网战略部牵头的南网方略的制定，另一方面，在系列高研班培训课程中也有企业文化相关的课程，更主要的是南网党群部觉得我们和各单位的领导班子都熟悉，便于搜集资料和调研访谈。于是，我们就组建了项目团队，清华MBA毕业的王舒宇老师带领几位年轻的咨询顾问，开始在网上广泛搜集相关资料，同时南网党群部发文征集分子公司的企业文化资料、案例和相关成果，我也常驻广州，全力以赴编写教材，总共修改了十五稿，提交给南网党群部之后，又继续修改了7-8稿，终于定稿出版。书名定为《南网方略与企业文化》，成为那个时期南网员工人手一册的培训教材。2006年开始，以还未付梓的书稿为基础，开始了企业文化内训师系列培训班，也是由我们承办，第一期在广州从化抽水蓄能电站的内部酒店举办，后面几期在肇庆七星湖畔的酒店举办，学员热情高涨，分管领导和党群部领导也是全程参与。我也是赶鸭子上架，充当了培训师角色。后来还陆续承接了广州供电局、广州抽水蓄能等企业的企业文化梳理与建设工作。我的另外一篇公众号文章《让企业文化落到实处》详细解读了这张知识卡片。

知识点产生背景：2005-2006年，在清华大学校园内连续承办了四期广东省粤电集团（现改为广东省能源集团）中高层干部培训班。集中培训结束后，多家电厂与我们继续合作开展电厂内中层干部和班组长培训班，为此在从化流溪河电厂、湛江电厂、红海湾电厂等多个电厂内建设了拓展训练基地，将培训对象扩展到全体员工，对于提高员工士气和企业凝聚力发挥了极大作用。2008年的一天，湛江电厂的隋厂长和我聊天时，谈到如何进一步提高员工的工作积极性和用心程度，如何能够做到像装修自家房屋、保养自家车辆一样对待岗位工作。我说这就是所谓职业化的问题，可以给我一个月的时间，我开发一门课程，来给大家讲讲。大概是2008年的4月份，我带着开发好的课程来到湛江，厂里将湛江政府最大的报告厅租了下来，除了在岗值班员工出不来，其余700人左右，都来到报告厅听我讲课，这是迄今为止我面对听众人数最多的一次授课。备课过程中，我回忆了1993年入职IBM中国公司时上的第一课，老师在白板上写了一个单词“Professional”，让学员回答是什么意思，学员们蹦出来很多英文单词，老师分别写在四个角上，说这些加在一起就是Professional，按中文的意思就是职业化。所以我的课程名称就是《职业化修炼是一生的必修课》。专业、职业、敬业和事业就是职业化的四个维度。没想到这个课程出来之后，如此受欢迎，迄今为止讲了不下100场，教学相长，课程内容也愈来愈丰富，对职业化的研究也愈来愈深入。深感不仅仅是各类企业需要，当前政府机构、医疗、教育、金融等多个行业都需要大力提升从员工到管理者的职业化修炼水平，应该将这个课程与党建、中国传统文化、以及道德与法治底线教育有机地结合起来。