何为企业文化
简单来说，企业文化就是企业之魂，是企业在日常运行中所表现出的各方各面。共同的价值观是企业文化的核心，为企业的全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则。
关于企业文化
首先给大家分享一个故事：
刘邦曾问韩信：“你看我能带多少兵啊？”
韩信说：“您最多能带十万人”
刘邦又问：“那么你呢？”
韩信说：“我是多多益善”
刘邦反讽：“为什么百万之将军受擒于十万寡人？”
韩信说：“陛下您跟我不一样，我不过是善将兵，您是善将将”
古语有说：小智治事，上智治人，睿智治法。好的企业文化能帮助企业高效的达成目标，反之亦然。企业文化至少有两个主要的来源，一是行业文化、二是老板文化。
行业文化是又行业自身特质而形成的、在行业的从业者身上有普遍体现的价值规范和行为特征。
老板文化则是在创业的过程中就将个人的价值观体现在了企业的方方面面中。有一种比较极端的说法，在企业创立的前几个月，企业文化的基因就被植入到这家企业当中。大到企业的组织架构、业绩考核、规章制度，小到员工普遍的Dress Code，交流方式，都有企业文化的流露。
企业文化实则就是解决以下两个核心问题：
1.这个企业招募什么样的人
人是企业文化的最终载体，一家公司招募什么样的人很大程度上既决定了这个企业对企业文化的期望，又最终决定了这家企业的企业文化最终走向。
举个例子。高盛和Google都是各自所在行业中的顶尖公司，都雇佣在各自领域里最优秀的人才，但他们的雇佣标准显然是不一致的（对人的基本能力的要求是大体一致的，如学习能力等）。相信大家都能用几个不同的关键词来描述这两者的不同，前者可以采用“高效、专业、野心勃勃、势利（这是个中性词）、高执行力、精明”、而后者可以用“好奇心、专注、用户导向”这些词来形容。当然在这里，对人的不同要求的差异更多地是体现在职业、行业的差异上。
很显然，一个高盛的固定收益部投资经理和Google的算法工程师是截然不同的两种人、工作环境、工作界面也是完全不同的。但就算是在同一个行业里，企业文化的差异可能也是非常巨大的。例如国内的腾讯与阿里巴巴，他们在很多领域都彼此竞争，但是这两家公司的招募标准并不一致、企业文化更是大为不同，考虑到马化腾和马云的个人特质，这些差异就变得较能解释了。
2.对于这个企业/组织而言，什么样的行为是对的，是值得鼓励的、如何鼓励？
富士康的企业文化和Google是截然不同的，但你能说富士康的企业文化是错的，就一定比Google的企业文化更差吗？
富士康是一家制造业企业，靠的是海量的劳动力达成的标准化、重复化的生产。现代劳动力密集型制造业是高度流水线化、高度标准化的生产模式。因此对于富士康而言，员工的纪律性、服从性、抗压性等要素是最重要的。值得提倡的行为就是严守纪律、服从命令。一切都应该标准化、流程化，这样才能达成生产效率的最大化、生产瑕疵的最小化。
对于Google而言则恰恰相反。Google所处的行极大地依赖于人本身的创造力、依赖于各种新的idea的实现，从而拓展Google在互联网的各个领域里的触角，并以此来为自己积累用户、建立门槛和相应的商业模式。因此，Google需要鼓励员工天马行空地思考、并将这些思考转化为工作中具体的行动和最终的产出。
什么样的行为是值得鼓励的，取决于这个行为的结果是否符合该企业/组织的核心利益。总体而言，组织为了达成其目的，招募什么样的人，激励什么样的行为、通过什么样的方式进行激励。这一系列的行为构成了企业/组织文化的核心内容。
借鉴阿里浅谈如何让企业文化有效落地
一、企业发展阶段及文化策略实践
大家关注阿里的企业文化，可能更多的不是内容，而是结果。可是为什么阿里的人加班那么的疯狂？很多阿里的客户也会照搬阿里的文化都不会太成功，因为文化的和业务是相辅相成的，超前了不行，落后了也不行。
1. 不同阶段企业的文化有哪些？
我们都知道，企业的话，它有一个生命的周期，分成几个发展的阶段：不同的阶段对于文化的诉求是不一样的。初创期的时候，不能像成熟期这样做一些制度和条条框框的东西，所以说不同的阶段要有不同的文化的落脚点和方法去实行。
初创期
阿里巴巴，是在1998年底成立的，整个项目在开始启动时员工只有十几个，后来陆陆续续到公司正式注册之前有了18个人。外界都叫他18个创始人或者是叫阿里的18罗汉。
在成立之初，更多的是马云的个人的看法以及他对团队的一些要求以及初期对员工达成的共识。更重要的是强调客户的共识，像使命愿景价值观的话，在一开始的话是不太适合明确的提出来的。
在1999年的圣诞晚会上，马云提出来了阿里文化最初的几个关键词，叫六字方针，就是三个单词，“可信 亲切 简单”。强调大家在做事儿也好，网站的平台所提供的内容和服务也好，都要符合这三个词所指引的方向。其实一开始的时候就是这么的简单，从团队的领导者，他的判断和认识强化了整个团队的认知。
成长期
2000年10月份，阿里巴巴开了一次很重要的会。这次会对阿里巴巴来讲是一个转折性的会议，在这个会上提炼出来了阿里巴巴的使命愿景和价值观并搭配了配套的文化机制，这个时候也差不多是阿里发展了两年的阶段。
一般来讲，企业都会有一个周期。基本上在两年左右的时间，会遇到一个坎，我们应该也听过很多的初创团队，半年是一个坎，就是6到9个月，下一个坎的话是两年作用，再下一个坎是五年左右。
6个月的这个坎是决定这家公司能不能活下来，比如说初创业能不能拿到融资。两年的坎决定这家公司的规模能不能做大，你可能活下来但是可不可能做大。第三个坎是能部分成长为伟大的卓越企业，这是五年左右的时间。
阿里巴巴在第一个坎比较容易的度过了，因为找到了优秀的人。第二个坎在2000年的时候，正好遇到了互联网危机，阿里巴巴跟其他的公司一样，面临要倒闭的风险。这个时候来了很多优秀的人才，其中有一个特别优秀的人叫关民生。
他来了以后带着马云以及所有的初创团队的核心人员讨论，如果阿里想要活下来，活的更好，而且有长远的发展，哪些东西是必须要坚持的，哪些东西是大家必须共同完成的，这个时候就进行提炼，提炼出来的使命愿景和价值观这些作为文化的核心的元素。
和其他的公司做企业文化最大的不同，是阿里巴巴成长到今天最大的区别，是他把文化提炼出来以后，把它做出来了，这里面有一个很重要的就是搭建了一个文化的机制，到文化变成行为模式，纳入到了绩效考核里边。
除此之外，阿里对新人的培训非常强调。阿里的新员工培训时间里有60%都是用来讲文化的。讲公司的为什么要成立，讲使命讲愿景讲价值观，马云和DOO总裁亲自上课给新员工讲。
成熟期
在2004年的时候，阿里巴巴五周年前后，因为随着公司的规模越来越大，整个的团队业务都开始多元化和国际化了。
在对价值观做了梳理之外，同时对文化的传承和约束的体系做了一个至关重要的事情，就是阿里巴巴在2006年的时候打造了一个政委的体系。每一个团队都配一个HR，这个HR会看文化有没有做到，团队有没有搭建好。在2009年阿里巴巴十周年的时候，这个时候公司的规模更大，公司开始集团化出现了子公司，这个时候对使命和愿景做了一次调整。
同时对更高层的管理者增加了对价值观对文化的要求，淘宝有淘宝的文化，支付宝有支付宝的文化，阿里云有阿里云的文化。
2. 团队（文化）该怎么建设？
刚才借阿里巴巴的整个的发展过程，以及每个阶段所做的重要的文化的建设，跟大家做了一些简单的梳理和方向。做一个小结，尤其是对于初创期的文化，像我们团队刚刚建立了10几个人，这个团队怎么建设？有几点跟大家分享一下。
首先在这个时间不适合梳理明确的价值观的，使命愿景也好，因为业务还在探索当中，你的业务不清楚，你的方向可能会变，这个时候如果你明确的把使命愿景价值观引出来很可能让你变的教条，不能很好的跟着整个的社会的环境和业务的发展做改变。初创期的文化，有三点，第一点建立共识，第二是找对位的人，第三是能够做到奖惩分明。
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