自从加入销售工作以来，从直销管理到经销管理，从终端的开发与维护到渠道的开发与管理，让我感触颇深。无论是4P理论、4C理论还是6C理论等都需要跟市场具体情况相结合，市场发展的不同阶段决定着相对应的市场策略。对于销售人员来说，善于把握市场脉搏，紧跟市场发展步伐并迅速做出正确决策才是王道。
受邀公司人事部约稿，本人就在职工作结合个人经验将经销渠道打造的注意事项与大家分享。经销渠道所涉及的点面内容非常之广，本篇就成都公司目前工作的重点经验稍作分析，不当之处请大家多多包涵。
首先，对区域市场的调研必须到位。我初来成都工作的时候，对市场不熟悉，对原有渠道不了解是无法开展工作的。要打开局面，必须自身要有个框架认识，眉毛胡子一把抓是抓不好的。我的个人经验是从内部入手，毕竟原内部人员在所负责的区域内对市场的熟悉程度比我自己高，且不论他们的认识是否精确，但大致会得出框架认识。有了框架认识，然后根据自我判断的市场重点进行走访，在实践中找出与原有认识不同的地方，并分析原因。
就我的工作而言，从业务员那里得知市场很低端，与沿海地区无法比，较中部地区相当，甚至更低。但经过我的走访发现，的确有此类市场，比如重庆、遵义、德阳等地，但也有例外的市场，如昆明、泸州、贵阳、毕节等地。对于市场层次的调研将直接影响经销商的选择和管理方式。
其次，经销商的选择与开发，很多时候，业务员会抱怨，公司的产品、价格、政策都比对手差，就算有好的经销商都被竞争对手争取到了。如果一两个人如此抱怨也许是能力问题，如果大家都这么抱怨的话，说明招商体制某些地方真出了问题，可能要针对性地调整我们的市场策略，我们定位的方向等。比如，针对重庆这个以贴纸低端木门为主的市场，我们属于后入者，没有先天市场优势。价格策略不可行，品牌的知名度和影响力也不如本土品牌，甚至产品的性能也可能过剩而导致些许问题。怎么办？首先，我们需要一个实力强劲，对市场认识比较精确，且富有管理水平的经销商，我们选谁？如果选同行，我们的优势无法显现，于是我们想到了关联行业，比如板材、五金等。将我们的专业性带动他们的资源，从而实现对市场的有效介入并形成长远发展的有利布局。于是，我们分析了关联行业的市场特点，发现在稀料行业，恒升的市场占有率极高，这意味着其经营水平、综合实力非常符合我们的招商要求，在领导的带领下，我们达成了这个目标。
接下来，我们需要让经销商扑入市场。我们先分析了木门类市场的发展方向，发现重庆低端木门行业在经历了价格战以后，利润越来越低，一些大型门厂正在发生悄悄转型，慢慢向贴皮、贴饰面板或者纯实木门方向转变。虽然在转型期会遇到很多问题，但随着这个挑战的降临，一个成功的转型案例将成为市场明灯。结合公司与中高端大型门厂合作的案例，我们的优势终于变得比较明晰。于是接下来的工作就是针对这些标杆企业我们通过帮助他们设计工艺、员工的培训、现场跟踪及高层互访交流等方法，终于达成了初步成就。
这里需要强调的是对经销商实力观察的一个方法：首先调查其代理品牌，很多时候，其代理的品牌决定着经销商经营思路。然后调查其自身实力（年销量、客户群、硬件设施、团队实力、资金实力等）。最后与其面谈，观察经销商的实际经营思路及核心需求。通过筛选法优先考虑资金雄厚、思路开放的经销商。
经销商的优劣将决定着整个渠道的好坏，所以在选择经销商层面需要耐心和恒心，我们在昆明市场前后3年时间尝试找了23个经销商，才最终找到目前也可能是今后最有实力的经销商。
除了选择优质经销商外，与其配合也很重要，任何新经销商刚开始与公司合作时都会有一个磨合期，大家的经营理念、市场认识、产品、价格、政策等都是属于初次碰撞，出现某些问题是很难避免的。然而正是这些问题的出现和解决，才能让我们走得更远。厂家永远要有这种服务意识。7月份昆明的PE底漆大面漆出现结块现象，这已经是3月份合作以来出现的第5次问题。但当天反映到厂家后，我们第一时间安排好了工程师行程，当天飞往昆明解决好问题，令经销商对厂家的信赖感进一步增强。同时，通过问题的出现，我们针对云南市场天气非常干燥的特点将产品做出了调整。
除了市场反映速度外，协助经销商打造团队也显得异常重要。在正确评估经销商团队实力之后，针对性地进行扶持，比如与经销商共享激励政策、参与式管理等方法。重庆经销商的经营团队前期较不稳定，但我们随之调整业务二部内部人员结构，将60%以上的人力进驻重庆，厂商共献资源一起开发维护市场，将直销与经销的模式结合。
总之，经销渠道从选优到创优的过程非常漫长而且是动态变化的，作为业务管理者需要借助厂商、市场、外援等各类资源做出结构性调整以适应市场的变化。