哈佛商业评论编者按
2025年度“中国卓越管理公司” (Best Managed Companies) 项目旨在评选并展示在复杂商业环境中脱颖而出的中国企业，以及它们的最佳管理实践。通过对各行各业的标杆企业进行深入分析，BMC项目不仅揭示了优秀企业如何应对挑战与变化，更加深了我们对长期主义和创新精神的理解。本篇专访中的BMC获奖企业领益智造，正是践行卓越管理的典范。立根于技术深耕，不断探索技术的边界，以系统性思维推动产业升级与组织进化，在全球竞争中展现出中国企业的韧性与智慧。
面临智能化、双碳、地缘政治等多重变量，中国制造业的格局正在重塑，其中广东领益智造股份有限公司（下称“领益智造”）是不容忽视的企业。自2006年创立以来，这家起步于电子元器件加工的制造企业，已成长为集消费电子、AI终端、机器人、新能源汽车等业务于一体的全球智能硬件平台。目前领益智造市值千亿，国内外有58个生产据点和研发中心，苹果、华为等耳熟能详的消费电子品牌背后，都站着这家“隐形冠军”。
领益智造能快速崛起，离不开迎难而上、跨越边界、推动系统性转型的战略执行力，也映照出其创始人、董事长曾芳勤对“深耕科技、守正共益”的信仰与坚韧。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，曾芳勤全面回顾了领益智造近二十年的成长路径，分享了其面对跨周期转型挑战和全球不确定性时的战略决策，展现了中国制造业中坚主动创新求变，走向国际中心舞台的路径与逻辑。
曾芳勤在位于领益智造东莞总部的办公室里接受了采访。这间伴随了她十一年的办公室风格温馨典雅，和人们对于在硬核制造业打拼的“掌门人”想象有点反差。“办公室虽然老了些，却在我们华南制造的心脏地带。我经常回来坐坐，不忘初心。” 领益智造的LOGO——π由曾芳勤亲自设计，是她将管理与哲学、美学融为一体的力证：π不仅代表对智能制造的精益求精与无尽追求，还象征企业圆通而不圆滑的气质。“我们在产业链偏上游，在各大企业之间生存，必须要像球一样灵活；而π飞扬的‘小尾巴’，保留了企业的自尊与个性。”她说，“做企业，不只为了赢，人生还是得有一点质感，要会have fun。”
曾芳勤将企业治理与社会责任看作统一的有机系统：“我们本着一个原则，就是商业向善，这也是领益得名的原因，要与社会共‘益’”。以员工关怀为例，公司计划在接下来的几年持续增加员工食宿方面的投入，每年用于宿舍、食堂等基础设施改善的资金为1.6亿至2.5亿元。当企业致力于创造良好的工作环境与公平制度时，员工会主动形成归属感与自驱力，流失率下降、效率上升，形成良性管理闭环。“真正的企业责任是自觉而非强制，企业做对了，自然会希望反哺社会。”她说。
深耕智造技术极限
领益智造的故事始于功能器件——最小颗粒度的制造单元。从软性材料、金属冲压件到散热模组和功能器件，每一处别人可能忽视的细节，都是领益智造的发力点。“2006年起步时，我们就决定不能盲目‘内卷’，而要在制造深处寻找差异化的细分入口。”曾芳勤说。
这种战略定位在后来领益智造的客户选择和业务路径中一以贯之。曾芳勤将这一阶段总结为“走最难、最经济、最极致的利基（niche）路径。我们要有尊严、有风度地赢。”公司不仅坚持自研设备和模具，还在材料工艺上深入研究粉末冶金、镀层处理、化学配方等微观细节，以系统工程方式追求“看不见的精度”。这种技术扎根式成长逻辑，沉淀出企业核心资产之一：系统性工艺整合能力，可以用更低的人力和时间成本，完成新产品的交付响应，也让领益智造逐步从供应商成长为多个功能件的主力制造商。
领益智造的逻辑并不止于“标准化+规模化”。面对AI硬件的新需求，公司提出“模块平台化”能力，即在定制化小批量迭代频繁的场景中，也能通过柔性产线、协同工程设计与数据化工艺模拟，实现结构件的快速响应交付。这意味着它不再是一个“做产品”的工厂，而是客户研发团队的并行合作者，甚至是原型设计环节的重要一环。
随着智能设备向AR/VR和可穿戴设备升级，AI终端行业对结构件、功能件的定制化、小型化等提出更高要求。领益智造顺势而动，公司在全球58个制造及服务据点推行“新四化”：精益化、数据化、自动化和绿色化，内部产线良率稳定保持在98%以上，已超过不少西方头部企业。正如曾芳勤所强调：制造不仅是生产和技术，还要依托先进的系统和平台。正是通过对系统的不断持续投入，领益智造才能完成从功能件制造商向智能终端硬件平台的跃迁。
精进战略并购之路
在领益智造的发展路径中，并购不仅是规模扩张的工具，更是企业战略格局和产业链延伸的体现。曾芳勤始终强调，并购的本质在于“价值驱动”。她认为，只有当并购对象所在行业具备未来潜力、与公司战略形成互补，并且整合能够沉淀新的技术与管理能力时，并购才真正有意义。
为此，领益智造形成了一套系统化的并购逻辑：前期通过跨领域、跨国别的多轮尽职调查和审议来确保透明与稳健；中期则通过分阶段治理与人才优化确保整合效果；后期更着眼于产业链协同，打造平台化的长期价值。最具代表性的案例是并购芬兰赛尔康（Salcomp），这一全球领先的充电器制造商的加入，使公司在消费电子和智能硬件产业链上实现了更强的国际话语权。
截至目前，领益智造已完成多起具有战略意义的并购，涵盖模具、刀具、材料、工艺制程等核心环节；也与多家公司达成了战略合作或组建合资公司，横跨消费电子、新能源汽车、人形机器人、服务器等领域。通过这些实践，公司不仅扩展了业务边界，更在全球化竞争中锻造出“系统整合能力”。在曾芳勤看来，并购从来不是一场短跑，而是一场需要韧性、判断力和长期主义的马拉松。
领导者的笃定与赤诚，让领益智造在并购路上穿越风浪、守正前行。在曾芳勤看来，并购成功不仅取决于治理手段，还有四个关键前提：一是并购对象所处行业必须具备发展潜力；二是具备良好的产业土壤和资源支持；三是收购方自身的技术与管理双重能力；四是资本实力足够雄厚，能够扛住并购后的整合期。
全球化与组织传承
对领益智造而言，制造企业的全球化是“体系的复制”与“组织的嵌入”——不仅要有生产力，还要有治理、文化与系统协同能力。
领益智造在印度、越南、巴西、土耳其、北美等地先后布局制造基地，并在所有海外据点坚持“本地管理、本地运营”的原则。在当地用人、赋权、授权，由本地人管本地人。这种做法降低了文化摩擦成本，也让企业对全球多点不确定性具备更高弹性。曾芳勤坦言，真正的全球化，不是把总部经验强压复制，而是通过数字系统打通流程，通过文化感染建立信任，通过制度保障放权自治。在曾芳勤看来，全球化的真正考验，是能否在制度、文化、人才上实现体系兼容、组织稳态，让企业在任何地理坐标上都能实现自洽运营。
当被问及“如今还有什么让她夜不能寐”时，曾芳勤坦言，自己最关心的不是外部环境，而是企业内核的打磨和自身修为的持续。首先、组织架构与流程是否匹配战略发展。在她看来，一个优秀的领导者不仅要有战略远见，更要具备“架构师”的能力。她强调，组织不能无限扩张，需要“熵减”来保持灵活性和运行效率。第二、公司接班人的培养，以及人才的激励与保留，尤其是如何与真正有能力、有理想的人共事。“希望能建立起机制和生态，出现比我优秀的人来执掌组织。” 第三、在追求速度、规模与成绩的同时，企业要保留“纯真和初心”，包括如何修炼自我和自省，做到“不以物喜、不以己悲”。“我不想变成所谓的‘著名企业家’，如果哪一天听不进别人意见，那我就不再优秀了。”她说。
关于组织文化与管理哲学，曾芳勤的思想体系融汇东西：西方式管理框架的理性、中国哲学的“上善若水”，加上日本精益制造的严谨和自省。“大道至简，并不意味着空洞，而是能被拆解、可落地的管理系统。”她强调，一切真正有效的体系都必须是“measurable”的，能被衡量才可持续、可信赖。
正如她所说：“我们不靠制度把一切管死，而是通过‘授人以渔’的方式，构建一种长期进化和自我学习的系统能力。希望领益智造成为一个既允许试错、也有纪律、有边界的‘小社会’。“我们这八万多人的企业，不只是工厂，也是一个修行的道场。希望每一个人都可以通过试错、磨练，不断追求更高的境界，构建一个既高效运作又温暖有力的积极生态系统”。
内容来源：德勤中国举办的第七届中国卓越管理公司获奖企业AD、哈佛商业评论
