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编者按：《中国经贸-家具中国》专刊团队在探索“珠三角制造业转型升级”过程中，发现千叶松董事长何爱辉先生对企业的发展有独创性、前瞻性、实用性的总结，甚至被业界称之为“千叶松现象”，学习者众。我们历时两年将何爱辉先生的心得经验总结，编撰成书，供企业家研读参考。
《家具中国》《家具周刊》将分期刊登《决胜千里—千叶松的转型突围之路》，试图为珠三角制造业的转型升级做些微薄的努力。共勉、共进、共荣。
第三节：与员工分享企业
事实上，谈到转型，以珠三角的制造业为例，人在其中扮演的重要角色自不言而喻。过去，天南海北的人蜂拥至珠三角打工，可谓是南下成风，一票难求；能够进个工厂，有份事做，在家乡人眼里，就足以成为件相当了不起的事情。
然而，在持续了三十年的打工热潮后，如今，越来越多的人开始对珠三角说“不”。“逃离广东，逃离珠三角”几乎成了他们积愤已久的宣泄共鸣。目前的珠三角，人员回流已不可逆转。没有归属感，这一理由足以让他们逃离了这个为之付出青春却始终倍感孤独的地方，并不再回头。
那么，我们是不是该反思反思，这里到底是不是他们的家园？是不是他们的精神归宿？是不是他们愿意忠于奉献的热土？我们也应该看到，员工与企业的关系到底是雇佣关系，还是其它？当然，表面上是雇佣关系，但是，特别是对于80、90后来说，随着他们文化程度的提升，物质条件的丰富，思考方式的转变，事实上，企业有一种新型的社会劳动关系的意识和追求已是迫在眉睫。因为，这完全是另外一个时代了。毕竟，包括劳动关系在内的所有事物，都是在不断发展的，90年代是一个样子，进入21世纪是一个样子，现在又是一个样子。
在我们过去的企业制度中，包括一些港台企业也好，珠三角本地的民营企业也罢，彼时，员工加班是很开心的，因为，这样“拼死拼活”能拿到更多的钱。当然，现在是行不通了，一种新型的企业和员工关系的建立，靠的是什么？靠的是以人为核心的人性化管理。对人才的珍惜，对员工的呵护，对人性的关怀，这一切，都在千叶松、在何爱辉身上表现的淋漓尽致。
放权就像放风筝
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。但是放权并非放任不管，而是要注意度，就像放风筝，抓得太紧线会断，风筝将飘走；但如果拉得太松，风筝也飘不起来。放权是一门艺术。
数年前，何爱辉想邀请如今担任公司副总裁的江松节到千叶松共事，不过，江拒绝了。但是何爱辉不放弃，比起刘备当年求贤三顾茅庐有过之而无不及：连着一个星期，每天都到他家拜访，最后，江松节是真的被何爱辉的诚意打动了。
毕业于上海华东理工大学的江松节，有很强的管理功力，他被何爱辉的诚信、坚忍不拔、自强不息的精神所折服，称赞他是一个很有人格魅力的领导者，但是说到管理，他不得不说：“管理是一门科学，光靠人格魅力是不行的。”
江松节加入千叶松后，很快就发现何爱辉在管理上有个大问题：放不开。江说，“何总最大的问题就是什么都管，对手下人放的空间不大，所以反而管不好。我刚进公司时，发现他在市场上比较谨慎，和客户关系也很好，他常常担心自己不去跑业务的话，市场就会丢掉，这反而让业务团队的能力无法发挥。公司规模小的时候，老板可以事必躬亲，但是规模大了，就一定要找人分担，并且放权给下面的人。他是一个超强的业务员，可是在经营企业时，就要站回老板的位置，从整体战略上去思考，抓大放小，如此一来，他很多很好的想法，才能真正落实。这是一个层次化管理和开放度的问题。”
毕竟，如今千叶松能有这样的一片江山，都是自己一手打出来的，何爱辉又是一个责任感极强的人，所以一开始要他放权，他不太放心，每天还是习惯性的到工厂里盯头盯尾。江松节坦言，这一点让他觉得很不自在。
当时，何爱辉手下管十几个工程师，他到厂里探视时，只要发现工程师没在做事，就会告诉他：“要把工作安排好，不能让人员闲着。”却不知道在研发的过程中，有些东西是必须要等的，工程师可能正在等实验结果，也可能正在查数据，并不是表面上的“无所事事”。
何爱辉的事必躬亲，暴露出他对江松节无法做到充分授权，因为依照层次化管理的理念，他该监督的对象是江松节，而不是底下的工程师。何爱辉过去没有发现自己有这个问题，在江松节点醒他之后，他也十分有雅量地接受建议，学习着授权与分层管理。不过，这一放又放得太多了，在此之前发生的一件集体跳槽事件，给何爱辉又上了一堂课。
公司内部的一个高级主管，无预警地带走了6位中阶主管与技术人员，与人合伙开办了一个工厂，变成了何爱辉的竞争对手。当时正值要发货，重要的人员走了，他马上就面临无法发货的问题。因为他们不只人走了，也把很多技术文件带走，让生产线不得不暂时中断。何爱辉亲自去向客户说明状况，得到客户的体谅，并做了人员调派的紧急处理，虽然公司损失了几十万元，但终究度过了难关，客户一个也没有流失。
何爱辉从这个事件中反省，发现自己过于相信这位高级主管，缺乏与中高级以下的主管、员工沟通，平日也很少交流，关系没有建立。而且，那一段时间，他也没有让员工知道公司未来发展明确的愿景，让员工失去了信心，才会被带走。
他再次修正了自己的做法，在权力的收与放之间，有了更大的弹性。他一样落实分层次管理，但也积极与底层员工建立关系，从一个关心的角度与他们进行交流互动，并在会议上宣布他的中、长期目标，让每一个员工都能清楚地看到公司未来的方向，知道何爱辉将带领他们到一个什么样的目标，让他们最终分享到千叶松的胜利果实。
一两个月后，除了那位高级主管之外，跳槽的人又回来了，这足以证明了千叶松的吸引力。
（未完待续）
