产品制造部/文
每到月底，看着部门产能、辅料消耗等KPI报表时，总有一些指标会超出年度目标，如何解决？这是摆在管理者面前的难题。
经过部门的讨论，决定采用课题订单管理模式，对各单元的KPI异常进行梳理，对标标准，有针对性地下课题订单到单元负责人或主管工程师，由其组织攻关改善。实践证明，各单元的改善积极性大大提高，改善订单完成率100%。
我们常常困惑于做了那么多改善工作，似乎KPI并没有立竿见影。细细究来，其实有一个原因就是自下而上的改善，走到哪里或者看到哪里，属于随机的问题发生型，改善效果有可能淹没掉了。而下达“改善订单”到人的这种方法，是自上而下的，是明确了改善的目标KPI的改善。改善前的现状和改善后的结果有充分的数据支持，改善结果自然有良好的支撑。我们有一个通俗的比方，随机的改善，叫做“偶遇”，走到哪里做到哪里；而下订单式的改善，叫做“相逢”，是有计划有目的有方向的行动。
如何有效地解决问题？让我们从2018年获得集团年度ONE课题二等奖的《三期综合KPI改善案》这一课题中去回顾一下改善的逻辑要点。
一、充分的现状把握
没有调查就没有发言权。充分的现状把握与分析，能帮我们发现问题，通过流程分析出现问题的点，再运用数据分析法、价值流图、线平衡墙等分析工具，梳理出问题。《三期综合KPI改善案》中有多种KPI异常，这些异常需要筛选，分出改善的轻重缓急，而要运用的工具就会更多，如产能的提升，需要运用整体的数据分析、整线的价值流图及平衡墙分析，找出瓶颈班组（总装）。
二、聚焦问题点
通过对问题的分析，找出发生这些问题的结症所在，就是问题点。上述案例《三期综合KPI改善案》中有瓶颈班组，通过瓶颈班组的价值流图及平衡墙分析，找出最大的影响因素/问题点（总装台节拍）。有了问题点，结合4M1E（人、机、料、法、环），找出真因就好制定对策了；而关于成本降耗改善，则需要从多方面入手，从班组到各台位，再到箱型及影响因素，逐步找出问题点。
三、对策的彻底实施
问题点的解决对策必需是彻底的、能防止再发的。如果对策实施后问题还在反复发生，说明对策是无效的或者是没有找到真正的问题点，那么就要重新回到现状分析，找到真正的问题点，再制定相应的对策。对策是可验证的，也能体现在效果上的。
改善离不开全员参与，没有全体员工的参与，改善的结果会大打折扣。让全体员工明白所做的改善的真正目的，不是为了别人，这也是改善十大意识中的当家者意识。除此之外，部门的推动也很关键，不定期开展OJD教育，如课题拍砖会等。提高改善意识及改善技巧，让改善成为习惯，把“要我做”变成“我要做”，这样的问题解决才会彻底。
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