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企业在做精益改善的第一步就是价值流图分析，也就是导入时间观念，要求我们从宏观上对企业现状进行全局性诊断与分析，识别改善机会，并从战略高度进行精益变革策划，有计划有步骤地推进精益管理变革。而很多企业在推行精益改善时，总是急功近利地希望在他们认为最痛的地方看到短期内的显著变化，这种变化不是不可以短期内达成，而是失去了全局性基础的改善成果，是很难长时间维持的。
精益也不要觉得多复杂，精益在推行的时候困难的地方在于“人”的阻碍，推行起来非常“累”，这两周在项目上推行精益感同身受，举一个最简单的工序改善例子：在项目上，计算出客户节拍TT为245秒，而开料工序实际节拍为80秒，明显低于客户节拍，中间必定有人工浪费、产能浪费等各种浪费在里面。而后工序（组框工序）为305秒，对于生产流来说，这是一个小瓶颈。当时组织开料员工与组框员工怎么来进行改善时，组框员工提出每次组框前都要拿着单到处找料，有时候根本找不到，浪费很多非必要时间。
针对这个问题欧博老师与开料员工商讨改善动作：
1、以后每开完一单的料就要用胶带捆绑好，做好单号标识；
2、每开完一车料，需送到相关班组材料摆放区内。
这两个动作非常简单，但是直接增加了开料员工的工作量。当时非常抵触，有的开料员工说：“我们之前都没有这样做，凭什么？”班长更说：“要不要把饭喂到嘴边。”
所以说精益改善动作可以不复杂，但真正改善变人才是关键。上面讲到人员不配合，后面我们再组织开料员工进行培训及分析，最终的突破口还是回到我们的改善：经过了解，开料员工都是老员工，对材料非常熟悉，每个单虽然经过技术部的拆单、优化，但开料员工还可以根据实际需求能整合同类材料节约。经过讨论后，只要开料员工能按仓库发下来的料，质量数量都符合单量需求，节省出来的材料每整支/5元奖励给员工，按照采购成本每支整料需100多元钱。推行后，开料员工按照我们的要求，对每单分类标识、每车推放到相关班组。最终三方受益（公司、开料、组框）并节约成本。虽然开料工序的CT时间上升至130秒，但组框工序下降到280秒，从中减少各种浪费。
精益改善，在于时间轴，价值流图是一个整体时间轴，在时间轴上看可看到各种问题，分析出各种浪费进行改善活动，消除各种浪费，形一条畅通、快速的通道。
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