【点读】领导管人流程管事：做个领袖型老板（4）
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第二节 带队伍的老板有怎样的“命”
大浪淘沙，生活的主角永远是那些苦苦修炼，提升自我的人。
前面讲到一位中小企业的老板要实现真正意义的成功，需要跨越三大步。当他在市场上打拼，从一个打工仔成为一名优秀的商人时，他完成了第一步。当他学习管理知识，起用专业人才，使企业规范化运作时，他成为一名合格的管理者，完成了第二步。当他靠自己的理想和境界吸引了一大批有知识、有能力、有理想、有抱负的追随者时，他成为一名企业领袖，打造了一支富有凝聚力的核心团队，完成了第三步。
这期间的每一步都充满了坎坷艰难，远比当初创业时的设想要复杂得多。
一、老板必须为别人活着
企业老板从满足自己和家人的基本需求出发，一路前行，在拥有越来越多社会财富和资源的同时，承担起越来越重的社会责任，在提升自己社会地位的同时改变着自己的社会角色。他们不断面临难题又不断突破，不断怀疑最终又坚定前行。渐渐地，他们远离了那个拿着产品四处敲门、风餐露宿的自我，成为一个能对成百上千甚至上万人造成影响的人。
那成千上万人的生活与前途都与自己相关，甚至都系于自己一身的感觉，使他们明白自己已经成为一个社会群体的领导者、管理者。这种身份既不是谁任命的，也不是谁选举的，而是通过市场的优胜劣汰原则形成的，是最符合人类进化规律的原则所决定的。社会通过优胜劣汰原则把资源寄托在最有经营管理能力的人名下。
这种管理者的地位没有政府官员风光，但就其掌握的社会资源和对社会的影响力而言，他们与政府官员担当着同样的责任。
如果说当今不论哪个国家的政府机构都是以地域为特征而划分，体现了农业文明下以土地为核心资源的生产方式，那么当“资本”和“知本”成为核心资源，并在这个基础上形成新的生产方式和现代的工业文明后，社会的组织形态也必然发生变化。
企业作为一种社会组织形态，它将远远超出经济的范畴，成为社会管理的单元。作为这种单元的领导者，无论你是否意识到，你都必须充当一个社会管理者的角色。
或许你只想赚钱，通过员工、供应商、经销商以及其他的社会关系来赚钱，并不想去管理这么多的社会成员和社会关系，但你做不到，因为你拥有了这个社会当今最稀缺的资源——资本。你拥有了资本，就必须对那些与资本息息相关的人（员工或其他与资本做交易的经销商、供应商等社会关系）负责，就必须尽心尽力地管理好这些社会成员和社会关系。
从自我需要的满足出发，到达对社会负责的彼岸，这是宿命。认清这个宿命并按它的指引行事，是老板们唯一正确的选择。
当然这种社会责任与资本的规模是相关的，当你还是一个小老板的时候，你感觉不到手中财富的社会价值以及它带给自己的社会责任，财富对你可能只意味着给自己或家人创造优越的生活。此时，你更多地感受到财富的私有性而不是社会性。所以你的感觉是有钱真好，有钱能买车、买房，能外出旅游，能办许多想办的事。
其实这只是因为有限的财富对社会的影响力还不够大。它的存在和消失对你个人的价值和影响是巨大的，而对社会来说则无所谓，没有多少人会因为你的财富而沉浮。许多老板也正是在这种背景下形成了对财富或资本的狭隘看法，认为自己所拥有的财富和资本就一定是自己完全掌控的，并且百分之百是为自己服务的。
企业发展的悲剧从此而生，企业发展的瓶颈在这里形成。
随着企业的发展，随着你所拥有的财富和资本增加，与资本相关的人和关系也在增加。总有一天，你会发现：你已经不完全是为自己及家人活着了，财富对你个人已经没有了太大的意义，多一些少一些都改变不了你的生活状况；但对他人、对社会的影响力却越来越大。
你不能停下你的脚步，你感觉到越来越不自由。以前还能想松懈时就把节奏放慢，现在这样随意的时候越来越少，更多的是加倍的努力和小心。因为企业大了，稍加不慎，一个小小的失误都将给自己，尤其是给员工、客户和供应商带来很大的影响，将改变许多人的生活状况。因此你必须抱着一种不仅仅是对自己负责，更是对他人、对社会负责的心态来经营你的企业，来管理你的财富和资本。
二、谨防资本悄然流失
由上文我们可知，不是小企业的资本不具有社会性，而是企业规模尚小时，这种社会性不明显，随着企业做大，资本的社会性必然会显现出来。
我们从一开始就应该认清财富的本性，否则我们在用人、股权改造，甚至投资决策等方面都可能违背资本的本性来运作。
（1）用人问题上的强调忠诚而忽视规则，是因为我们不把资本当做社会资源看待，是因为我们把资本所营造的企业空间，当作自己的独立王国，而不是一个社会平台。没有这个社会平台，人才和精英这些能令资本增值的要素就不能与资本很好地结合，资本就会流向能更好地实现这种结合的地方。资本的本质不是厂房、设备、材料，这些都只是其物化形式，资本的本质是创造财富和价值的能力，是一种增值力。当不再具有增值力时，资本的外壳还在，但资本已死。众多国有企业拥有成片的厂房、大型的设备，但却不得不倒闭，就是证明。所以说资本的死亡和流动都是在不知不觉间，以一种看不见的形式发生的。
当我们的厂房、设备岿然不动的时候，资本可能已经溜到别人的企业，这是我们必须时刻警惕的。而防止这种事件的发生就必须时时关注与资本增值力关系最密切的因素：拥有专业知识和专业技能的劳动力，并为这种劳动力的进入打造一个公共平台，将企业由老板的“私人空间”变为人才作业的“公共空间”。
在没有打破资本的私有化的情况下，必须首先打破“空间的私有化”，这是一种低成本高效率的变革之路。
将企业资本视为社会资源，将企业由老板的“私人空间”变为人才作业的“公共空间”，必然使得企业所有人员的运作被置于一种公共规则之下。这就是企业制度化运作的观念保障，没有这种保障，一切都是作秀。
（2）将企业资本视为社会资源来进行的股权改造，与为了留住少数精英人才而赠予股份是两个完全不同的概念。当我们把股份赠与当作一种用人手段时，给予股份与行贿差不多，短期有用、长期无用。当我们把企业资本当作一种社会资源，当作人才所创造的社会价值来分配时，它是一种对人才本身的价值及其所创造的价值的肯定，是价值的回归，受者心安理得。在给予和接受双方都认为顺理成章的前提下，它才具有法律的意义和约束。否则，给予者认为随时可以收回，受予者认为本不是属于自己的东西，即便有文件的约束，双方也很少认为具有法律的意义，最终，股权改造也成为一场作秀。
（3）将企业资本视为社会资源来看待，使得老板投资决策时的随意性和赌博心理受到制约。
分析巨人集团当初的失败时，史玉柱也不得不承认与他的决策不受制约有很大关系。这种制约是两方面的，一是外部的制约，即股权比例，史玉柱在巨人公司拥有绝对的控股权，当然没人能制约他。另一个，也是深层次的制约是内在的制约。当时史玉柱完完全全将巨人的资产当成他个人的家当，不懂得资本的社会属性，他眼中看到的只是自己的东西，认为赌一把，输了也是输自己的。这种潜意识是他失败的最终根源。
他没想到万一决策失误，员工怎么办，上下游企业怎么办，众多的社会关系怎么办，巨人大厦楼盘的众多买家怎么办。即便想到了，这种种顾虑也被他的个人英雄主义挤到了脑后。他今天是东山再起，还了这些钱，如果他走不过来，当初听信了巨人的承诺而掏钱买了楼盘的人，以及创下巨人品牌的员工们就活该倒霉吗?
今天评价史玉柱，可以说是一位企业英雄，是一个负责任的企业家，但当初他失败的根源就在于缺乏社会责任感，在于没有意识到要对自己所拥有的巨人资本承担社会责任，没有意识到这些资本的本性中拥有威力无比的社会属性。现在他意识到了，他成了中国私营企业主中最富有责任感的人。毫无疑问，这种勇于承担社会责任的形象助成了他二次创业的高峰。
这也可见，社会责任感不仅是一种道德品质，同时具有极大的经济价值。因为这里所讲的社会责任感，不仅仅是人格上的自我完善，也是对资本的社会性的认识。
资本就像生物一样，需要最合适的环境才能生存和成长，而最佳的生存环境就是能使它增值的人才环境、决策环境。老板的责任就是为资本创造一个最佳的生存环境，否则他就会在这场追求和占有社会资源的角逐中被淘汰出局，资本就会离他而去。
在企业规模尚小的阶段，资本的属性问题不会成为企业运作的根本问题，相反，各种操作层面的问题，比如营销的技巧、产品的定位、用人的技巧，等等，主宰着企业的命运。而企业发展壮大以后，资本的属性问题就会成为企业经营管理中的核心问题，成为企业发展的瓶颈，因为资本的属性以及对它的认识决定了企业的“容积”。
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