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一、是要一个完美的产品，还是要一个完美的研发活动过程？
看看上面的基本研发主线流程图，大家对研发的基本流程都不陌生，也能够理解，只要是完全按照流程进行下去，产品的研发输出一定不会有问题的；但制造型企业往往都做不到按流程执行，任何一个技术或管理问题都可以让整个研发活动全部浪费；所有的研发活动都存在随机性工作的特点，并且难以将子主题活动串联在一起，一个子主题的变化立即引起后面的其它子主题活动的变更，计划往往成为摆设，所以没有完美的研发活动过程，也没有完美的产品，只有完美的书面流程计划。
在整个繁乱的研发活动的过程中，如何识别出哪些是有价值的活动呢？基层管理在看研发活动时，感觉哪一样都少不了，看上去每一个活动过程都是有价值的；中层管理看研发活动时，虽有一定辨识逻辑，但贯穿高层指示精神时，因人事问题、复杂程度问题、跨部门协同问题，难以理解价值流，也不想去理解太多价值流；高层管理看研发活动时，更多的是偏向阶段性结果的索取，无法具体指导研发活动的展开细节，因看不懂全面技术问题，加上行政管理特点，理不出价值流，也说不出系统的细节方案来；研发人员自己看研发活动时，事事细节清晰，但因职能、岗位、专业的限界无法系统化，拿出来的方案难以有说服力，同时也不想给自己套上被管理的枷锁，抗拒价值流分析；
如何定义研发活动价值，这个同我们的精益思想原理中表达的是一样的，那就是看看这个活动是不是后面的活动所必须的；当然这里先排除一些基础技术型的研发活动，因为基础性技术的研发是从长远战略性、前沿技术性考虑的，不存在当下的浪费考量，只有成功与否，经验沉淀与否，从长远战略上去看待浪费问题；另外活动是否是必须的？常用的诊断工具：调研一下，从概念设想到生产为成品的整个研发过程中，我在我的工作岗位上做了一些什么工作？然后再逻辑推理是否是别人需要的，及需要程度如何。
二、从向以往传统“价值”的定义挑战开始
实际上的研发活动表达图
研发层面上的事，高层决策往往是没有更详细的子主题决策，往往是设计师做出初步的模型后，才能让他们决策清晰，找到决策的基础，这时概念创作就会走在流程的前面去了，在这一点上，往往是很多企业高管都没有搞清楚的事。这也就是为什么设计创作模块管理需要直属最高决策层的原因，公司的一个经理、一个副总是决策不了的。
工作任务流程上是有先后顺序的，但研发思维上是没有先后顺序的，从而导致研发活动就像无序的无关联的活动。比如一个团队接收到一个新的研发需求时，不同专业的岗位会有不同的反应，有的是首先想到物料样板，有的是首先想到设计稿，有的是首先想到模具成型难度，还有的是首先想到主创设计师的人选是否合适，等等...有人就想说，研发流程已经将研发活动策划好了顺序，怎么还会胡思乱想呢，按顺序执行不就可以了吗，是水平不够吧？我想说，能这样想的人，只能说是理论派，没有多少实践经验。
在众多 “子主题”选项中如何快速找到具有价值的活动，如何快速排除没有价值的活动。这里面就引入了一个总工的岗位来说明一下，大多数公司是没有总工岗位的，技术副总、研发总监类的就相当于总工的岗位了，总工岗位就是来梳理团队不同人员所想到的不同事物，综合出一个方向性的加工后的研发需求，以供团队人员统一思想，快速进入研发岗位状态。
在总工岗位的第一轮梳理下，子主题选项中的有价值的活动就筛选出来了，可谓是第一重拉动。
第二重拉动，就得依靠各科室的负责人岗位了，各专业性很强的识别，专业能力水平限制了大多数的企业管理者无法了解某项研发活动是否具有价值。比如，一个新的研发需求在图纸设计进行中，是否具备模具成型的技术要求？试想，如果完整图纸已经绘制出来了，拿到模具加工厂一看就能让人知晓，但问题就在于图纸正在进行中，无法拿出来，如果按流程走，进度无疑是拖的比较长，从精益思想的角度看是不符合客户需求的。各科室各专业带头人的第二轮梳理，“子主题”选项中的有价值的活动就进一步筛选出来了。
传统“价值”定义，一般均是按工序流程按排的，而精益中的研发活动价值应该是破除这些约束条件，要拥有走一步看三步的象棋逻辑，要有将后工序的计划前置观念，要有全局随机变更观念。
三、按整个产品的需求来定义价值
按整个产品的需求来定义价值，就得先了解三个浪费的行为概念，即必须的活动行为、无用但又无法丢弃的活动行为、目视可见的浪费行为；必须的活动行为比较容易理解，管理者和研发者基本都能识别；无用但又无法丢弃的活动行为，比如采购了没用上的样板、测试次数过剩、绘图模拟可能发生的行为，这些行为多数是在规避研发风险而设立的一些规则范围；目视可见的浪费行为呢，其实也是很难发现的，研发行为多数为专业性的内容，研发者自身清楚，管理者难以发现，能发现的就是5S管理、现场管理方面的动作，但这些不足以影响研发技术的发挥。
整个产品的需求是什么呢？那就是能满足客户对产品的需求，客户愿意购买该产品。当客户愿意购买时，该产品即转化为商品，成为商品就需要具备：质量满足、功能满足、性能满足、用户喜欢、价格接受。在这些因素中，还需要引入一个均衡的概念，即平衡质量、功能、价格、用户喜欢程度之间的矛盾；这个是价值流无法实现考量的，在实际应用中多以评审工具进行协调，当一家企业的某一模块势力强悍时，该评审就会偏向该模块化方向，这是不客观的，是需要警惕的。
整个产品的需求，虽然存在诸多不确定因素和内部矛盾，但只要研发战略清晰，产品线规划明确，均能按需求目标进行评判、识别的。
四、精益研发重新考虑价值时的关键所在
精益研发重新考虑价值，对于一家企业来说，往往存在于老板自己的想法里，没法去实现，也找不到工具去实现；表象为产品不好卖、销售日益下降、研发工程师难找、人才留不住、开发工作节拍跟不上，再细看发现研发流程、研发制度、研发组织架构完美，几乎没有缺陷。
这里面需要引入一个系统的概念，制造型企业有三大主要系统：营销系统、研发系统、产品实现系统；当然这个说法可能很多人并不认可，下面用图作一下说明。
通过上图，我们可以看出，营销就是面对客户的，这点容易理解，客户从营销这里把产品给买走了，就有了价值；研发系统把满足条件的产品提供给了营销，也就有了价值；那么产品实现系统实现了满足条件的产品，并交给了营销，也是有了价值体现，但这里产品实现系统实际上是先将产品提供给研发系统再转给营销系统的逻辑，因为研发系统是输出标准的、并持续完善标准规划的一个系统，比如说研发给品质一个检验标准、给物流一个运输标准、给工程一个工程改善规则、给行政一个行政干涉范围、给加工厂一个加工标准、给采购一个采购标准等，产品能否符合客户需求，在产品生产出来后理论上是要研发给出评判的，所以生产是将产品交付给研发并服务于研发的一个过程；其它的所有职能部门系统均是围绕着这三个主要系统提供服务的。
那么现在看来，按这个逻辑来理解，在我们企业的内部将会出现新的沟通方式、新的合作方式、新的考虑问题的方式，倒逼企业内部变革。从而理解精益研发活动的价值点，以及重新考虑价值时的关键是在服务对象与流程设计的正确理解，调节服务部门干涉程度，均衡节拍，促进价值流动。
五、价值定义需求目标
研发项目的价值定义需求目标主要有开发进度需求、产品成本需求、质量需求、开发成本需求、预期投资收益需求。有了这些目标镜子，就可以检验各个活动是否具有价值。研发、创新在企业里面是一种投资行为，是需要衡量投入与产出，需求虽然明确，但并不代表能把握实施，因为这些需求之间是有矛盾的，是需要均衡利弊的，如何取舍是企业的一大难题。
开发进度在企业中，是诸多部门的共同愿望，也是上市的重要条件，所以开发进度的需求是排在诸多需求的第一位的，这个在一般的企业中也视为是符合产品生命周期规律的，当然在一些特殊行业中可能不适用或慎用；
其次是产品成本和产品质量为市场竞争力的核心条件，企业为了加快进度而牺牲成本和质量的事常有发生，为了弥补这个产品生命周期中的遗憾，企业往往会接着开发第二代、第三代产品，并认为这样是符合产品生命周期规律的，以达到产品利益最大化；这种观点在当前社会中比较普遍，也比较主流，但我说的是，往后、再往后，这种观点怕是行不通了，理论上的产品生命周期规律也将会发生变化，第二代、第三代产品的开发仍然是需要的，但相隔周期可能会加长了，以前1年换1代的情况，可能会变为3年换1代了。为什么呢，因为人们盲目购物的时代快要过去了、追星逐月的年代也过去了，人们的精神世界在发生着巨大的变化，受到信息化、数字化世界的冲击，防范被割韭菜的心理也加强了。未来产品的成本和质量将被重新定义，理性的成本、理性的质量，最适合使用的寿命、能完全满足特定人群的功能需求，将是产品价值定义的首选因素。
在研发项目的价值定义需求目标中，如何看待预期投资收益需求呢，投资收益的本质行为与产品本身的收益行为可能会是矛盾的，这里需要引入生态链的概念，就是产品本身可能并不盈利，但该产品所服务的生态链里面的其它服务才是真正盈利的主角；单纯产品的销售收益是相当微薄的，但是挂靠在某个生态链里面充当服务的一个角色时，也难以撑握主动定价权，所以需要合适的成本和质量，保持稳定的服务角色。
需求之间的矛盾，如何均衡利弊，如何取舍，就需要排排需求之间的座位了，分别找到这些目标镜子，就可以检验各个活动是否具有价值了。
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领导管人流程管事：领导管人（2）
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