管理是项笨功夫

欧博老师对A公司进行调研，并对其现状进行了初步分析。

现状1，客户投诉严重。统计2017年3至5月客诉共有81次，平均每月27次；

现状2，针对客户投诉，只有品质部回复给客人的书面改善动作，但是这些回复动作只是为了应付客人的整改要求，没有真正的内部检讨动作，导致同样的问题重复发生；

现状3，中间工序的品质不良信息常常来自后工序（包检车间）的提报，有的品质不良甚至发生了五六天，前工序还未列为重点整改对象，此举导致车间把品质的常态当了本来；

现状4，品质部对于中间工序、后工序每天都有制程巡检和终检的品质异常提报，但是信息的公开性欠缺，对于各种异常的分析动作和严肃的整改动作欠缺，员工对于自身存在问题的知晓度欠缺；

现状5，各工序对于每天的品质数据不敏感，没有数据提取和分析意识，感性认识大于理性认识；

现状6，员工品质培训动作缺失，自互检意识不强，认为频繁的自检会降低自己的工作效率，是一种麻烦的事情，养成了一种只求做完，不管质量的习性。

按照这样的思路，欧博老师制定了以下动作。

一、数据统计

将最近3个月客诉进行汇总，并结合财务的退货金额数据统计，召集主要的生产人员对客诉问题进行分析，确定改善的重点在“混料”上，同时也让大家意识到品质问题的严重性。

二、制程不良觉知

1、从5月中旬开始重新制定了异常反馈单，明确了数据收集的责任人、统计方式及发送时间；

2、从5月19日至5月31日，对每天的制程不良进行统计，品质异常次数累计共103次，其中不良率超过10%以上的就达76次之多的是成型工序，尺寸大小不良所占不良项比例高达37.86%, 占所有不良项之首。

三、混料改善动作展开

1、对工厂干部进行攻关知识培训，通过培训使大家真正地掌握攻关要点；

2、以车间干部及有经验的老员工为主体，研讨制定了《混料改善方案》，并召开全员启动大会；

3、推行标识卡作业规范，对现场员工进行一对一辅导，教会如何正确填写标识卡；

4、由品质部经理牵头，每天不定时对现场进行检查，并记录检查结果；

5、易混料品同时段安排生产，须随计划排程单附“信息联络单”将信息通知各部门/工序负责人；

6、产品摆放规定推行：

成型加工中间仓：易混料品置放区域间隔距离≥2米；

烧成工序：易混品生坯和成品，置放区域间隔距离2胶箱长距或3胶箱宽距；

包检工序：易混料品间隔距离2胶箱长距或3胶箱宽距；

7、成型、加工相似品邻近机台加工，中间放置隔离板，隔离板摆放外端与区域线内段齐平，现场隔离板总数不超过4块；

8.推行《防混料检查表》，不定期检查上述改善动作。

四、成型尺寸改善

（一）召集车间干部及老员工研讨并制定《尺寸大小不良改善方案》；

（二）规范车间与品质的检查标准，按照工程提供的《生产作业规范》，将尺寸与单重的标准公差形式改为最小值至最大值（如标准6.9±0.05，改为6.85-6.95）进行检查；

（三）设备每天开机、换料时，按照《作业规范书》的高度、中柱调到中心值为调机合格，上下尺寸与标准值落差占公差50%-60%，即调机合格方可生产。

调机调整中心值要求：

1、新上线调整；

2、换批号（换料）调整；

3、换模具调整；

4、每天开机前必须调整。

（四）作业员每30分钟对生产产品的尺寸、外观、单重检查一次，每2小时填写一次《自检检查记录表》；班长2个小时巡检并在《自检检查记录表》上填写巡检记录；IPQC上、下午各检查一次；IPQC每天上午8：00至12：00对中心值检查，《检验记录表》只记录没有达到中心值的机台。

五、员工激励

1、制定并推行《成型车间PK方案》、《加工车间PK方案》，使员工之间，白夜班之间每日进行PK；

一段时间后，A公司客户投诉次数下降50%，成品报废率下降40%，效果显著。

其实，我们对品质问题的解决，很强调一种笨拙的精神：用十个动作解决一个问题点，而不是用一个动作解决十个问题。在点上用力，持续地行动，量变就会导致质变。所以，管理是项笨功夫。