改善不分大小，贵在持之以恒

欧博老师进入N企业进行调研，并进行现状分析。

现状1，制程中异常频发，生产异常处理得不到有效解决，导致员工怨声载道。

现状2，因为瓶颈问题得不到及时解决，导致每天生产任务经常达不成。

现状3，品质问题频发，经常到了最后组装工序时才发现要返工，效率受到很大的影响，出货任务经常被拖期。

按照这个思路，欧博老师设置了相应的实施动作。

一、异常处理机制建设

1.成立异常处理小组和成立自动化改善小组,由工程师来牵头；

2.梳理异常处理作业流程和提案改善流程，推行异常处理单和提案改善单。

二、5S改善动作展开

1.根据生产日计划达成的情况，以及各个工序的产能平衡数据，有的放矢的开展改善活动；

2.推行《包装车间5S改善方案》，成功后推广到铆接车间；

3.推行《铆接、包装车间5S，PK方案》；

4.对冲压车间现场的模具进行一系列整理整顿；

5.对电镀仓的现场进行了改善，进而对橡胶车间、模具房也进行了相关的整理整顿工作。

三、现场品质机制建设

1.推行首检动作，未经品质人员签字确认，员工不得自行开机，制定各个工序的作业指导书；

2.完善各车间的过程检验控制动作，制作检具；制定各工序的检验要点，每个工序列出10个检验要点，并张贴在各条拉线或者机台；

3.完善自检机制，每台机器加装一个《自检提示灯》，每30分钟亮一次。制定灯亮必须停下来自检的规定，违反这个规则乐捐2元/次；

4.制定品质事故的责任追究制度，《质量赔偿管理责任制度》；设立《质量看板》，每天公布质量状况，设立《损耗看板》，每天公布物料损耗状况。

四、品质攻关活动开展

1.推行《铝芯轮裂痕脏污攻关》;

2.推行《平轨道产品轨道不良率下降攻关》；

3.每周定期召开品质问题的案例分析会，通过这种类型的案例分析会的召开，完善各个品质控制的漏洞；

4.现场发现品质异常，要求质检员开出《质量异常通知单》，并给与相应的责任人处理，为避免责任不清，特制定《各工序异常责任人清单》；

5.组织人员对影响生产的重大品质问题，比如100铝芯轮不转，进行现场改善，最终彻底解决这个两年没能解决的问题；

6.针对品质人员流动大，新员工多的问题，要求品质主管每天早上都要组织开品质早会。

五、生产瓶颈改善

1.关注日计划的达成，经常不能达成的工序为瓶颈工序；计算各个工序的小时产量，小时产量最低的工序为瓶颈工序；

2.调集其他非瓶颈工序全力协助瓶颈工位；

3.对冲压一次成型进行了改善，针对铆接工序实施自动上料；

4.组织推行精益降本提案的活动，并对优秀的提案项目实施奖励。

六、员工激励

N企业坚持变革一段时间，月均总产量提升30%，冲压小时产量提升32%，铆接小时产量提升35%，效果显著。

其实，改善一定是全员的、全方位的，只有全面发动基层的员工，特别是激活老员工的工作热情，才能有效的提升生产的效率；改善也不分大小，贵在持之以恒，一定是有一个机制一直在让改善活动得以持续开展，这就是持续种因。