M企业成立于2006年，主要生产和经营汽车散热器和冷凝器，95%的产品出口，2010年获得TS16949认证，2012年获得TS140001认证，同年在秘鲁建立分公司，2013年中国工厂扩建。
欧博老师对M企业进行调研，发现M企业存在以下问题。
现状1，采购准交率低只有51%，车间因为部件物料不能及时回厂，导致组装工序不齐套，计划员排的计划很被动，只是跟据物料的齐套情况，在排日计划，来什么物料就排什么计划，失去了生产计划的主导作用；
现状2，一线员工流失率高，由于技能熟练程度限制，新进员工无法迅速进入状态，在装芯组装工序尤为突出，导致产能低下；
现状3，采购员对采购准交率没有概念，没有做到细化统计，物料跟催没有计划性，更没有记录；
现状4，当前订单很多，急需打破瓶颈，提升产能才能满足出货的需求。
M企业如何才能改变现状，提升效率？
欧博老师根据调研结果提供了解决思路，M企业应从两方面来入手，一是从采购准交率的提升来解决物料的齐套问题，二是瓶颈工序产能提升攻关来提升产能，从而达到的提升生产效率的目的。
1.PMC部物控员统计每天各采购员应到物料和实到物料；
2.每天生产对单会公布采购准交率及检讨未准交物料原因；
3.对已生产所产生的欠料信息汇总在MES系统异常汇报一栏中，每天在生产协调会上，采购员回复交期，依照决议的形式由稽核员跟踪；
5. 将统计的各供应商交付情况，在每日的物料对单会上反馈采购员，使采购员对各供应商的准交情况，有了清晰的数据支撑。
1.清理所有的未采购的物料，在MES系统里导入《采购管制表》；
3.制定采购跟踪表动作控制卡，将跟催过程加以约束；
4.制定物料需求动作控制卡，明确物料需求时间，采购下单时间；
5.制定部件仓到货入库动作控制卡，对供应商送货数量加以约束；
6.由MC制定《采购日计划表》，列举每天的到货部件明细；
1.召集所有重点供应商参加了誓师大会，并现场颁发了优秀合作伙伴荣誉证书，对核心供应商颁发了战略合作伙伴荣誉证书；
2.单独召开了供应商座谈会，由董事长现场解答供应商比较关心的核心问题，并对威可特的未来发展做了阐述，从而增强了供应商对WKT的信息；
3.向各供应商发放欧博管理实战光碟，及欧博宣传片，传到WKT求变的信心，为后续的采购工作打下基础；
5.将统计好的月度供应商交付信息，每月5号前将上月的交付信息，分发给各供应商，使各供应商到底做的怎么样，有清晰的觉知，对排名较后的供应商，作重点帮扶，重拟供应合同供应商约定；
6.依方案的形式制定，供应商档案资料维护攻关方案，为后续的采购工作的有序进行打下基础。
1.制定订单评审动作控制卡，规范订单评审动作，常规订单由PC科长直接评审回复订单交期；
2.非常规订单PC科长组织市场部、生产部、采购部、技术部、质量部相关人员召开订单评审会；
3. PC科长将现有订单重新评审，根据评审结果，对主计划进行重新调整;
4.要求新接入每张订单必须经过PMC评审，确保主计划不失真，能指导生产；
5.制定《出货计划动作控制卡》，要求市场部每周四12：00前制定下两周的出货计划，PC科长在周五下班前完成出货计划的评审工作；
6.每天15:00对单会上，对出货计划进行排查，将排查出来的欠数责任到工序、责任到人；
7.PC科长每周一下班前，根据主计划下达《装芯周计划》，并制定《周计划动作控制卡》，规范周计划下达动作；
8.对《装芯周计划》进行排查，将排查出来的欠数形成《冲压日冷冻计划》，确保自制部件的生产与装芯计划同步。
1.制定《冲压冷冻日计划达成率激励方案》，激励冲压车间按冷冻日计划安排生产；
2.制作悬挂装芯班组小时产量统计看板，让作业员时刻知道自己做了多少；
3.制定装芯组早晚班小时统计表，汇总每台在生产的机台一天生产了多少，让数据更直观，有比较性；
4.为留住新入职的员工，先期定期在周五举行新员工座谈会，把新入职的员工各类新员工问题汇总，与行政部进行协调解决；
6.建立装芯新员工考核表，在教导帮扶下，综合技能、产能达到要求后组织品质、工艺生产人员进行现场考核。
M企业坚持变革一段时间，月生产产量提升24.7%，月生产产值提升20.96%，效果显著。
其实，生产计划运作的有效体现在计划运作加现场改善，两者要同步运行紧密结合才能真正的解决效率问题，一句话：计划不离排查，心就活在当下；改善不离现场，意就定在知上。
