组装型企业如何提升生产效率？

经调研，欧博老师发现T企业存在以下问题。

现状1，生产计划管控粗放, 订单下达后，PMC没有发挥统筹作用，未做充分的排查，产前准备不足，往往到了上线时才发现缺料；

现状2，物料需求交期时间不严谨，采购未及时跟进处理，导致订单尾数不能及时入库，交货周期不能达成给客户的承诺；

现状3，车间自行安排生产，物料有什么做什么，在制品状态处于无明状态，尾数清理不及时；

现状4，采购物料不能及时回厂，严重制约着产能，当前的出货不能满足交货周期，不能达成给客户的要求，产能的提升，已迫在眉睫。

根据以上思路，欧博老师制定了相应动作：

一、现状了解及PMC部门调整

1、对当前的产值数据进行统计，了解到当前的产能已经远远不能满足交货周期，不能达成给客户的要求；

2、重新调整公司组织架构，重组PMC部，明确PMC部内部计划员、物控员的分工及职责，同时对采购部也进行了调整，加强了采购部内部的力量，为整个生产运作提供组织保障。

二、尾数清理，导入日计划

1、编制实施《清尾计划进度表》，对车间生产计划进行重新调整；

2、根据客户交期要求下达清尾日计划，及时清理订单尾数；

3、多条拉同时生产一款产品时，尾数只允许最后完成的那条拉进行报欠；

4、需报尾数的拉别，组长要在收拉前1小时与仓管核实是否有库存物料；

5、各拉长使用《欠（退）料清单》完成尾数报欠，经车间主管审核后，将单据提交给到仓管；

6、仓库安排专人负责尾数据报欠的处理，在2小时内完成核实，并将单据转交到采购部；

7、采购员接到仓管报欠单后，需在1小时内完成尾数交期的回复；

8、采购员完成交期回复后，将单据交给物控员，PC根据回复交期，安排上线计划。

三、强化采购运作

1、推行《采购准交率提升攻关方案》，每天对各采购员及采购部的准交情况进行公布；

2、每阶段结束后，组织成员进行总结分析，并形成下一阶段的措施，对阶段目标达成进行奖励；

3、将所有未完成的采购订单汇总，与供应商重新确认交期，形成《采购管制表》进行管控，采购员每天将各自更新物料到货；

4、根据产线《清尾计划进度表》提报的欠数、次日上线的物料计划形成《采购日计划》，确定后7天滚动计划所需回厂物料的情况；

5、由采购主管每天早上8:30组织部门早会，总结昨天的任务完成情况及当天的重要跟进事项；

6、报欠（尾数）、返工品、退换货单独跟进，每天在生产协调会上作进度汇报，对未达成进行原因分析，并提出改善措施。

四、员工PK活动开展

1、编制实施了《工序劳动竞赛方案》，依据目前各产线的实际生产状况及产品的作业工序拟定了PK方式；

2、PK工序分为各产线相同的工序，以质量、产量三个方面进行综合评分，相同工序2名以上人员参与工序效率PK；

3、每日根据相同工序进行PK活动，由拉长/品质对相关数据统计；

4、稽核员负责对数据的真实性进行稽核、整理、汇总并进行排名公布；

5、每周二、周五的车间大早会上，由总经理或生产经理对劳动竞赛中获得第一名的员工进行颁奖；

经过一段时间的努力，T企业订单准交率提升52%，月总产值提升155%，效果显著。

总之，组装型企业的生产重点在于物料的齐套，而物料齐套的瓶颈又在于采购的整体运作。所以，通过日计划运作让物料的欠数信息清晰后，解决的重点就得在采购上去下功夫。