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案
例
一
ZG公司如何提高订单准交率与生产效率
六、第四层觉知：
通过检查发现主计划更新不准确的原因
（一）变革前的问题
问题1：产品状态标识不清
现场产品的状态标识不清楚，摆放在车间的半成品属于哪张订单，属于哪个产品，不确定。
曾副总：
这就导致一个问题，计划员跟进进度的时候，要花很多时间确认每一张订单到底在哪道工序生产。因为订单的前期情况通过报表反馈，如工序交接表、生产日报表，但计划员还要去抽查，确定车间反馈的数据到底准确不准确。如果车间现场的产品标识不清楚，计划员就没有办法确定，当他想去确定的时候就要花很长时间。
问题2：工序无交接或交接数据不准确
不进行工序交接或者有交接但是数据不准确，上工序交给下工序多少，不确定！上车间到下车间多少，不确定！各订单到底在哪个车间，在哪道工序，不确定！
曾副总：
不进行工序交接或交接数据不准确会导致主生产计划出现错漏。有一家陶瓷厂，它的工序交接很有意思，下工序加工的比上工序交下来的产品还多，这在工序表单有体现。例如，下工序完成了100套，但实际上，上工序只交给下工序95套，还有5套不知道从哪里拿到的半成品，下工序也不管，照做。
曾伟教授：
那就说明，交接的时候，交接表上的数量不真实，实际上安排了100套生产任务，但交接表上只反馈了95套，数据写错了。这家公司不重视交接数据，所以PMC部更新主生产计划的时候就经常出错。
问题3：车间管理人员不按照计划执行
车间现场管理人员还没有养成按计划生产的意识，不按照计划上确定的任务执行。
曾副总：
以前的计划模式让车间管理人员、员工养成了不按计划执行的习惯，现在计划准确了，他们还是不按照计划执行。挑订单生产，好做的、单价高的先做，单价低的放到后面再做。
问题4：车间管理人员不愿意做基础管理动作
车间管理人员对现场标识票、看板、交接和5S等动作不理解，执行不到位，理由是觉得这些动作没什么用，浪费时间。
曾副总：
车间应该做到的事情没有做到，它所反馈的数据就不会很准确，这样就导致计划部门要花大量的时间去确认数据的真实性、去收集车间的真实数据。
曾伟教授：
我们开始也提到ZG公司的现场看板很久没更新，没有产品标识，那时候为什么会这样呢?因为那时没有真正实行这种计划模式，但实施了我们这种新的计划模式后，如果还是没有看板的准确填写，没有交接表、标识票的准确填写，就没有办法制订计划，排查的工作量就会很大，就需要对着实物一个个去查。如果现场的看板是很准确的，标识票是很准确的，那么排查的工作量就大大减少了。
在这种计划模式下，标识票、看板和交接单的真实性就显得非常重要。而如果没有这样的计划模式，企业就算有标识票、看板和交接单都没用，这些东西真不真实都没关系，所以很多东西企业做不做与需要不需要是有关系的。
计划不能仅仅局限在计划部的办公室里，计划做出来后，计划部还要到车间做大量的现场排查工作，那么标识票、看板和交接单就应该是车间要做的。对于计划部来说，必须将标识票、看板和交接单纳入管理范围。因为计划部不去管，车间的工人就有可能不认真做了。工人不认真做，计划部的计划就难执行。
在欧博的计划模式里，计划的概念已延伸到了车间现场。所以我们欧博经常提一种概念，就是PMC部计划30%的准确性来源于内部，70%来源于现场排查。因为现场排查准确，才能制订出准确的计划，包括仓库物料的排查，甚至包括对采购供应商的生产状况排查。对一切情况的排查是做好计划的前提，排查甚至占到了计划70%的工作量， PMC部的人员要做好心理准备。
不要把计划当作计算，欧博计划模式的核心在排查。而排查地点不完全在电脑前，不完全在账面，最终的排查点在现场，不管是车间现场、仓库现场，还是供应商的生产现场，总之都在现场。离开现场别谈计划，这是欧博计划模式的一大特色。
抓现场才能够制订计划，这样的计划才能提高准交率，否则制订出来的计划只是一个形式，没办法真正缩短生产周期，不能提高准交率，不能带来数据变化。
我们曾经遇到过这种情况，计划部门什么工作都做了，交期分解、主计划和日计划都做了，但准交率还是没有提高，数据没有改变。后来经检查，发现是现场工作做得不扎实。所以计划和现场密不可分，这是我们应该树立的新计划思想。
曾副总：
对中小企业来说，如果计划员从来不下车间，物控员从来不去仓库，那基本可以下一个结论：计划是不真实的，是形式上的，实际的生产绝对不会按照这个计划执行。
-END-
领导管人流程管事：流程管事（4）
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