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精益学习会
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曾教授在《乐在其中的精益管理》文章中提到，精益管理的标志之一是“准时化”生产。而真正要做到准时化生产，需要通过若干的现场改善来达成，也需要员工们能在生产异常出现时，进行快速的处理，这些动作就是精益管理的“自働化”工作，也即它的“自主调节”工作。精益管理的创始人大野耐一先生把这项工作称之为精益管理系统的“反射机制”，它类似于人的身体的“反射神经”。就像人的手碰到火，它会自动缩回来一样，这是不需要大脑指挥的，是人身体的一种本能的“反射”功能。
精益管理的实现依赖于大量的现场改善和异常的快速处理，这些工作若要靠自上而下的行政命令，是很难完全实现的。因为高层的人也并不知道现场的很多细节的问题和异常，就算他们能够知道这些问题，也很难靠行政命令去指挥到每一个细节。改善的实现及异常的快速反应必须要靠基层员工的自动、自发，这就是精益管理“自働化”的含义。
当然，这种“自働化”还包括了设备出现异常时的自动报警等技术方式，但它的核心是人自觉、自动地快速响应和改善，这就是它与“自动化”的区别。田中正知先生说：“‘自动化’是将手的工作机械化；‘自働化’是将眼睛的工作机械化。”（田中正知《会思考的丰田现场》）
在LY项目推行精益生产以来，带来的改变还是挺大的，在收集数据的时候就发现，第一滚珠车间等待时间比较长，第二就是手动滚珠的返工时间比较长，第三就是设备异常时间比较长。这样严重影响生产进度，造成后工序人员、设备闲置，效率低下，员工下班时间比较晚，人员流失率高，就形成了恶性循环。
为了把目前这几个重要的瓶颈问题解决好，首先从生产计划开始入手，叫计划员、生产部经理、打粉工序班长、滚底珠工序班长、包装车间主管、仓库主管，现场对单，把生产计划先后顺序、物料备料顺序等等都定好了，第二天就这样执行。如果生产过程中还有问题相关人员就及时沟通。
第二就打粉组，首先调整了上班时间，然后锅里的配方水，昨天晚上就把两个锅里的水装满，这样又可以节约0.5个小时。打粉组比之前提早0.5个小时上班，早上6:00开始工作，6:25分就开出粉，滚底珠工序6:30就开始工作，7:30出底珠，手动滚珠7:30开始滚珠，8:20分就出珠包装，8:30前就要开始包装，这样后段工序就比之前提前1个小时工作。
第三个就是手动滚珠组，之前每锅的一次合格率为57%，经过攻关后，目前的一次合格率为每锅82%提升了25%。
第四就是对设备进行三级保养，让员工每天开机前进行加油，机修进行排查及周月保养，定期叫专业人员对设备进行保养。
经过一系列的攻关活动及调整，等待时间从之前的30H/天到目前的11.5H/天。返工工时从之前的23.4H/天到目前的8H/天。设备异常工时从之前的6.5H/天到目前的1H/天。
通过几个月的改善，效果非常好，改善前4月份人均小时产量为2.8件，5月份人均小时产量为3.39件，6月份人均小时产量为4.46件，7月份人均小时产量为4.49件，人均小时日产量同比提升了60.3%。
在这样的生产过程当中，以秒为单位地保持觉知，人就必然能够充分地活在当下。时刻活在当下的人，内心自然是快乐的。哪怕他是紧张的、有压力的，也是快乐的。正像一个乒乓球运动员，在比赛中紧张而充满压力，但他是兴奋的，因为他全身心地活在当下：他不想过去，不想未来，他的能量高度集中，他的创造力和生命力一定会达到顶峰，这是他生命最出彩的时刻，这就是“当下”的力量！
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领导管人流程管事：传统管理方式如何改造（3）
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