导入生产计划运作，发挥“知”的作用

调研发现，R企业存在三大问题。

一是工厂有200多名员工，却没有专门的生产统筹部门，分工不明确，虽有PMC人员，但却是身兼多职，PMC既管理包装车间的生产运作，又兼顾部分仓库的管理，以及安排生产计划的运作；PMC在整个公司管理层没有权威，公司也不够重视PMC的作用，业务员经常跑到车间直接下需求指令。

二是系统订单管理混乱，发现未完成且还在生产中的销售订单共有509张单，其中有217张单是2016年以前的，有292张单是2017年1月至6月的；订单周期跨度长远，下单随意，没有时效性，导致订单的准交率不高，不能满足客户的交货需求。

三是产品经常堵在五金车间，员工没有发挥出应有的水平效率，既担心工价降低，又怕被其他同事议论自己做得太多。

一、组织建设：

1、将PMC从多个管理职位中释放出来，集中精力专注于生产计划的运作，也就是将PMC独立出来，同时成立稽核部，专职进行新动作推行的检查工作。

二、数据梳理：

1、2017年1月至8月的调研数据，三沐内销的平均订单准交率仅为16.13%，网销部的平均准交率为47.0%；

2、对交期不高的订单进行原因分析，找出其背后的问题点。

三、协调机制建设：

1、推行生产协调会管理办法，规定规定每天早上9:00由PMC组织业务、生产、工程、品质、采购、仓库等相关部门召开《生产协调会》；

2、对每天在会上形成会议决议，并由稽核部监督落实，进行专项检查，并实施奖罚；

3、召天每天的对单会，由PMC主导，召集采购、仓库、生产、业务等骨干人员，每天核对进度，对物料进行排查，每天适时跟催，改变以前被动追料的局面。

四、生产计划流程梳理：

1、重新梳理从接单到出货的运作流程，确定以包装为主要的排查对象，五金的焊接为主要的攻克重点。

五、生产计划表单建设：

1、计划链表单推行：订单评审表、主生产计划表、包装车间生产计划表、五金车间生产计划表、周出货计划表、周出货计划排查表及五金、包装冷冻滚动日计划表；

2、物料链表单推行：物料需求计划表、采购进度管制总表、采购交货日计划、滚动物料排查表、备料计划表。

六、现场瓶颈改善：

1、对五金车间现场进行整顿，推行了一系列的数据管理动作：生产进度看板、生产异常处理看板；

2、对焊接工序实施首件控制，杜绝返工现象；

3、实施工艺改善，开展技改活动；

4、推行焊接岗位作业指导书，规范员工动作；

坚持变革一段时间，成效是显而易见的，R企业网店订单准交率提升41.6%，五金车间人均产能提升40%。

佛家讲，知之一字，众妙之门。把情况搞清楚，把问题搞清楚，是解决问题的关键，因为答案就在问题中。把问题搞清楚最好的手段就是生产计划运作的导入，让生产计划运作发挥“知”的作用。