Q公司创立于2002年，工厂面积五千多平方米，员工两百余人，其中资深技术、管理人员三十多人，公司拥有AMADA数控冲床、数控折弯机、数控车床、线切割等先进的加工设备，创建以来一直致力于精密金属冲压模具、五金冲压件及切削加工件的研发和生产，产品主要广泛应用于医疗设备、体育器材、家用电器、电脑、制冷设备、通讯器材、电动玩具等。
现状1：他们没有生产统筹部门，分工不明确且执行力不足，产销严重脱节。虽有计划机构，但在公司管理层没有权威，公司不重视PMC的作用，生产自行安排生产，计划员时常到生产现场跟单出急货。
现状2：无数据定期整理汇总。将订单重新统计，截止到2017年12月13日共有2768项积压订单，平均订单准交率9.2%，超过交期最长达91天，客户交期得不到保障，客户抱怨大，到厂对单确认进度安排生产。
现状3：没有生产协调机制，生产任务没有达成无人追究责任，执行力低下，没有监督保障体系。
现状4：车间现场堆积的产品的配套性、数量、状态不清楚，没有明确的标识，工序交接混乱，班组长(员工)依靠经验和感觉来找部件，组包班组成品差漏配件达12%以上。
现状5：现场首件检验未落实，现场异常频发，客户退货现象严重，品质事故、客诉未责任到人，导致品质不良及品质异常处理不及时。
欧博老师按照调研结果提供给了解决思路，那便是导入生产计划运作系统，以滚动排查为手段，以解决生产整体配套问题为目的来提升人均产值。
1.以订单处理、客户交付为目的，将原弹性制造部的市场及跟单作业单元、总务部的仓库作业单元剥离出来，成立营运部，下设生管课、市场（业务）课、仓库课；
2.由于产品属多品种、少批量、工艺杂、交期短订单类型；打样订单多，让工程技术更贴合生产现场作业，以制造为核心，设立生产工程部。
1.统计2017年1-11月平均订单准交率，并建立每日数据统计表；
2.统计2017年1-12月平均每天出货产值(未税)，并建立每日数据统计表；
3.统计2017年12月人均入库产值，并建立每日数据统计表。
2.梳理生产计划运作流程图以及整体工艺生产图，明确计划的管控重点和排查的节点；
5.推行重点工序日生产计划，并在车间现场实施效率提升攻关方案，对瓶颈工序进行突破；
6.导入物料滚动排查，实施物料排查欠料表，确保物料的齐套性；
3.对工程技术部的图纸进行管制，实施工程出图激励方案，确保现场生产资料的准确性；
4.实施钳工班组劳动竞赛方案、包装班组员工激励方案，提升现场员工积极性。
导入专职稽核，对新推行动作进行专案检查，确保动作的执行。
Q公司坚持实行变革动作，人均日产值提升11%，出货日产值提升63%，效果显著。
产值不高，关键在于对原因真实的“知”，而“知”的核心手段是生产计划系统的正常运行。所以，要想真正解决问题，就要在生产计划运作系统建设上去下功夫，因为这样就会保持“真知”，因为真知必行，这就是“知行合一”。
