PMC的运作一定离不开现场的改善

欧博老师对K公司进行调研，发现他们存在以下问题。

现状1，公司主打产品是淋膜纸、离型纸、自粘胶贴的生产，没有专门的计划部，订单下达交给车间自行安排生产，无专人跟踪订单进度。异常无人进行跟进，放在车间，无形的拉长了车间的生产周期，而且导致车间订单多而混乱；

现状2，由于工厂没有成立PMC部门，生产进度管理失控，导致最终工序小包装车间大量物料、半成品、成品堆积在车间，员工作业场地有限，工作积极性差，生产效率极其低下；

现状3，公司人情化严重，生产的瓶颈问题开的会不少，但没有人真正去现场想办法解决、改善，碰到一点困难就“绕着走”；订单准交率每周统计几乎达100%，而销售部却不停抱怨客户订单交期一推再推，不能满足客户要求。

根据以上思路，欧博老师制定了相应的动作。

一、当前真实数据统计

1、重新统计了2018年3月5日至3月11日贴部订单准交率平均为50%；

2、组织PMC经理、以及各车间主任共同制定各车间机台标准产能。

二、PMC部门重组

1、重新组建立PMC部，PMC部经理由原淋膜车间主任担任，后经调整为原生产经理担任；

2、销售员不能与车间直接对接，订单的下达由销售助理直接对接PMC部；

3、订单准交入库指标调整为PMC部考核指标，生产部重新建立日计划的达成率指标。

三、瓶颈点突击改善

1、召集仓库、车间共同制定、研讨并推行了《成品仓库整理整顿攻关方案》，先为小包装成品存放解决库位问题；

2、组织小包装车间人员对车间进行5S整理，对各个区域进行画线标识，明确物料、半成品、成品放置区域。

四、现场员工激励

1、组织车间主任、各工段研讨推行《打杂班组产量提升PK方案》，根据包装方式的难易程度制定三个阶段的达成目标；

2、研讨制定实施《小包装车间卷膜班组产量PK方案》，对卷膜班组进行PK激励；

3、召集主任及工段长研讨制定实施《车间员工效率评比方案》，PK范围扩大到全车间人员。

五、员工培训

1、针对小包装车间卷膜班组新员工较多，对卷膜手法不熟悉的情况，组织新员工集体观看老员工卷膜动作，并把老员工操作动作拍成视频发到微信群中； 

2、制定实施《卷膜一对一师傅带徒弟方案》，由老员工对新员工进行一对一帮扶；

3、针对师傅带徒弟方案，组织新老员工在培训室举行“拜师会”。

六、日计划导入

1、重新梳理计划链与物料链，导入欧博“预排计划”模式，将生产的重心由产中提前到产前，重点在计划后的“知欠”：旬计划物料排查、追欠，冷冻滚动日计划的备料排查、追欠；

2、重建原有“快报”机制，将重心调整为生产异常的快速处理上来，目标是日计划的高效达成。

七、品质改善

1、制定实施《印版维修减少攻关方案》，对印版仓库的所有印版规划区域、定置摆放，并进行重新清洁、保养；

2、由彩印车间抽调一名员工任职印版管理员，对每天《出库印版进行登记》，并发送到生产协调会群；

3、车间生产完，班组长需在每日下班前填写《印版使用反馈单》，并将印版用溶剂清除干净，再涂油，包拉伸膜,最后用泡棉进行包装入库；

经过大家的共同努力，K公司平均小时产量提升66%，订单准交率提升39%。

从这则案例我们可以看到，PMC的运作一定离不开现场的改善，特别是以计划展开，以现场改善推进，生产计划的运作效果就能立马显现。正所谓：计划不离现场，“意”就行在“知”上。