供应链的管理要从内部着手，做到真正的、持续的改变

欧博老师对Z公司进行调研，并对其现状进行分析。

现状1，生产部门抱怨因物料到位不及时，导致订单不能准时交货，香港营业部意见大，但是却没有人对来料准交率进行统计；

现状2，公司内部没有专职采购员、外发员，统一由物控员兼职，物控员、采购员、外发员未分开，缺乏横向制约；

现状3，外发物料交期管控没有按供应商类别进行一对一的跟进，对外发加工单没有管制，每张加工单进度不明确，物料状况也不清楚；

现状4，没有每天关注来料准交率，对延期交货的物料没有进行原因分析，只是停留在口头上说说就过去了，特别是对急用物料，没有重点关注，时间一久，又回归到原点；

按照思路，欧博老师列出了详细的动作。

一、数据统计：

1.从ERP系统中导出来料明细，统计采购准交率和外发准交率，统计出8月、9月、10月份准交率数据。

二、组织建设：

1.重组物控部门，成立供应链部门，下辖PMC组、外发组、采购组、仓库组，设置PMC、仓库主管各一名，而采购组由小老板挂帅、外发组任聘组长一名，同时由供应链经理一对一帮扶，形成横向制约；

2.制定《采购工作交接进度表》，按供应商和物料类别计划交接进度；

3.召集物控部人员召开部门内部会议，向大家说明采购工作交接进度，使相关人员事先做好准备，保证交接工作顺利进行。

三、瓶颈突破：

1.为了提高外发加工物料准时交货率，打造外发组团队，于11月23日推行外发加工准时交货率攻关：

A.按加工商类别，制定《外发加工管制表》，管制所有外发加工单进度；

B.根据《外发加工管制表》，进行二周物料的账面排查并制定《周欠料计划》反馈到MC和采购组；

C.采购根据外发组提供的《周欠料计划》，制定《周采购计划》; 

D.仓库备料组根据外发组开出的套料单（经MC加签），提前1天进行备料；

2.在攻关方案中明确需要每天完成的动作，安排专门稽核员进行稽核，按规定完成进行奖励，没有完成扣分处理；明确攻关需要达成目标，设置对应的目标达成奖，调动大家积极性；

3.外发组要求外发加工厂必须每天提报一次生产补料明细和生产日报表。 

四、流程梳理：

1.为了规范外发加工作业流程，明确各作业环节时间节点，保证外发加工准时到货率，制定并推行《外发加工作业动作控制卡》；

2. 外发员根据加工商类别制定《外发加工管制表》，每天16:00更新管制表，跟进外发加工单进度；

3.根据《外发加工管制表》，外发员统一进行未来二周物料的账面排查，生成《周欠料计划》，每周四16：00前提报给PMC组和采购组；

4.外发员根据外发加工单开出套料单，经物控员加签后由外发员统一交A仓；

五、来料控制：

1.要求外发员在每天生产协调会上通报前一天的外发准交率和未来五天外发加工交货计划，注明加工单物料状况，对已延期或不能按预定交期交货的物料进行原因分析，同时回复新的到货交期；

2.在每天的物料对单会上，重点关注二天内到货物料明细，要求收货员做好记录，保证急用物料能在第一时间发给车间；

3.推行《来料检验动作控制卡》，规范急需物料来料品质异常处理时间节点，配合生产急需物料的需求；

4.要求PMC人员每天下班之前把第二天需优先检验物料以邮件方式通知IQC和收货组。

六、考核推行：

1.制定并推行《采购员周考核方案》，设立采购准交率达成奖最高50元/周，对达成目标给予奖励，未达标者实施扣分处理； 

经过一系列变革，Z公司采购准交率提升比例46.4%，外发准交率提升55.98%；电气订单准交率提升31.5%，电气产品每周平均产量提升27.98%。