如何提升包制车间效率？
欧博管理咨询
MF公司建立于2001年，位于青岛胶南市经济开发区，占地面积 90000平方米，现有员工400人。
公司是完全按照冷冻方便食品加工要求和卫生标准兴建的食品加工厂。工厂从日本、台湾引进了先进的生产设备，设有专门的产品研发中心，以健康面食如素春卷、咖哩角和鸭饼等为主要生产项目。另外，公司同时经营出口冷冻肉类如鸡肉、鸭肉、兔肉和蔬果如姜、大蒜和自己商标“Bon-Appletite”富士苹果、“Bon-Pomelo”柚子。产品主要销往欧、美、日、澳等国家。
1.包制车间人员流失率高，生产效率低下，浪费现象非常严重。直接影响生产效率，延长出货周期；
2.包制车间只有一个组长，管理混乱，大家干多干少一个样。老员工欺负新员工，员工对公司非常不满意；
3.车间没有生产计划，进度无人跟进，做多做少没人管。
欧博老师建议，MF公司要落实日计划，导入生产效率攻关模式，规范员工操作，调动员工积极性。
公司订单状况不清楚，不知道有多少订单做完了,有多少订单还没做。
PMC部高级经理在每个月中旬制定并编制主生产计划表。
不清楚每周要出多少柜，每周要生产多少订单才能满足客户要求。
PMC部高级经理根据本周的生产进度及出货情况，在每周五制定下一周冷冻滚动生产计划并下发各部门。
没有日计划，生产组长每天忙着处理各类异常，工作没有方向，工作效率低下。
在包制车间导入日计划模式，通过包制车间日计划的推动来发现并解决生产过程中的问题。
各部门有问题从来不协调沟通，订单进度没有受管控，影响客户出货。
每天9∶30分PMC部高级经理组织召开生产协调会，在生产协调会上由PMC部高级经理对异常问题进行协调解决，并且规定各部门对异常问题处理的具体负责人与完成时间。
包制车间员工每天没有明确的计划任务，包制时自由发挥。
以达成包制车间的生产任务为目标，展开包制组的PK活动，提升生产效率。
由PMC组织召开生产协调会，每日追踪检查生产进度计划达成情况。
根据周、日计划明确计划考核方式，每次生产协调会上颁奖与追责。
组织稽核部严格按照生产计划流程、稽核计划的执行，每天通报执行效果。
员工工作没有积极性，每天下班很晚，产量不稳定，员工心态不稳定。
成立攻关小组，由生产经理为统筹协调，以包制车间组长为动作实施的具体负责人，进行生产效订提升攻关。
包制车间管理粗放，一个组长管理一百多号员工，员工工作分配不合理。
将包制车间一个组分成三个组，每个组再分成二个班，对新老员工岗位进行调整，做到新老员工平均搭配。
新员工对产品包制手法不熟练，没有人教，生产效率低下。
在车间调出一名老员工做教练，负责对新员工的包制手法和包制速度的培训。
员工每天干多干少一个样，没有PK气氛，竞争意识不强。
包制车间统计员每天对三个组各位员工的产量进行统计，在员工之间形成一种竞争的气氛。
员工每天做多少不知道，经常说自己干的活与工资不对。
生产部统计员每天对包制车间员工产量进行统计，并公布产量，让员工清楚自己每天的产量。
生产部各班组长每天不知道自己当天的产量进度，不知道第二天要做什么。
每天下午16∶00由生产经理在生产部召开组长会议，总结当天的工作，安排第二天的工作计划。
物料准备不及时，造成生产停线、断料现象时有发生，影响生产进度和生产效率。
车间组长根据日计划，每班下班前安排将下一班要生产的物料备到各岗位，做好下一班的生产准备工作。
各班组没有PK气氛，组长积极性不高，生产效率受影响。
每天开会对各班组工作进行总结，根据当天的工作任务评比出超计划的胜利班组并颁奖。
新员工对包制手法不熟练，为图方便直接用手抓馅不按流程作业。
2.稽核部包制车间产品重量进行稽核。在每天生产协调会上，品管部对巡检的重量进行通报。
包制员工都是计件工资，员工为赶产量，不管重量。单个产品重量超标，造成整体重量超标。
1.要求员工在包制时必须称每包重量，巡检员对重量进行重点检查，如果整体重量超标，不给员工计产量；
稽核部对不按要求作业的员工进行拍照曝光，张贴在公告栏。
对进步最快的新员工设立进步奖，对做得最快的员工设立产量第一奖。
员工对公司不认同，认为公司说的和做的不一样，每天都不知道几点才能下班，出工不出力。
在更衣室外边，公告栏每天公布当天的生产任务，当天的下班时间。让员工每天一上班就知道当天要完成多少任务，什么时间能下班。
这样做的目的有两个∶1、稳定员工的心态，2、让员工明白早干完早下班，无形中员工就会提高工作速度。
从这则案例我们可以看到，做管理要对员工的前途负责，而不是对他的感觉负责，一个好的管理者首先要懂得倾听员工的声音。管理者要时时保持对员工的觉知，觉知就是力量，善用其心才能做好管理。
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