【点读】员工内在约束力的前提是什么？
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他们凭经验也知道，要想在企业待得长久，要想在老板面前还有说话的分量，就必须让老板依赖于他。否则，他很可能一钱不值，就得立即走人。
企业管理变革中一个非常重要的问题是如何建立管理人员的利益保障机制，尤其是当他们对企业的现实价值越来越小的时候的利益保障机制。
任何人都会失去劳动力，任何劳动力都可能过时，任何劳动力都将最终消亡。如果管理人员觉得企业不会对他们的一生负责，不对他们丧失劳动力或劳动力过时的时候负责，而只是在使用他们当前的劳动能力，他们的心中自然与企业之间只有单纯的交易关系。他们便不可能站在企业的角度来看待企业变革，企业未来的一切与他有什么关系呢？他看重的是现在，而企业变革往往着眼的是未来。
这样一来，死死抱住现在不放的人就会阻碍企业走向未来的脚步，面向未来的企业管理变革就得不到现实的支持，凝聚不了大众的力量，变革就只能强力推行。变革就会成为单纯的强化约束、管控和责任，大部分的人就会成为被动的参与者，激励与约束就不能平衡，人们受到的约束增大，但人们受到的激励不足，变革的车轮没有内在的动力。
所以，如何将人们的利益与企业的未来捆绑起来，建立一种新的利益保障机制，是管理变革成败的关键。
只有当人们意识到，当他的劳动力已经没有多少价值，企业还会对他负责，只因他曾经为企业做出过贡献。他的劳动力，他以往的投入都不仅得到当时的回报，并且具有一种投资的价值。而投资的回报，则更多地取决于企业的发展，取决于企业未来的价值。他们自然就会关心企业的未来，也自然会愿意铁了心跟着企业走。
否则他们就会做一天和尚撞一天钟，天天与企业谈生意，好就干，不好就走人，一变革，就担忧！一担忧就走人。这样的企业很难变好，也很难发展。
其实，劳动力的价格也就是员工的工资从来不是单纯取决于劳动力所创造的价值和效益的，它更多地取决于劳动力的供求双方的关系，即劳动者和投资人这两者的需求关系。
当投资人离不开这些劳动者时，这群劳动力的价格就会上涨，工资就会上升，当投资人对劳动者的依赖程度减小而劳动力的可替代性增强时，劳动力的价格就会下降，工资就可能下降。
也就是说，工资的水平其实并不完全取决于员工创造的效益，它更多地代表了老板和员工之间的相互依存度。
这些道理，那些素质不高的管理人员不一定懂得那么清楚，但他们凭经验也知道，要想在企业待得长久，要想在老板面前还有说话的分量，就必须让老板依赖于他。否则，他很可能一钱不值，就得立即走人。
所以，当着眼于降低企业对员工个人经验依赖程度的管理变革开始的时候，员工们反对和抗拒是非常正常的事。因为他们知道当他们对企业不再重要时，他们就快要走人了，他们就没有与老板说话的余地了。
尽管他们以前曾经为企业做出过贡献，付出过很多，但他们知道他们真正还能在企业受到重视是因为老板还离不开他，而不是因为他曾经的付出和业绩，他会竭力抗拒变革的。怎样降低这种抗拒的力量呢？
只有当老板建立一种新的利益保障机制后，让员工们觉得不需要以对方对自己的依赖为首要条件来保护自己的利益，只要为企业做出贡献的，企业就会既给予当前的回报（工资、奖金等），又会将他们的业绩和贡献作为他们的投入，并且作为他们将来获得长期回报的依据，他们才会彻底放弃对抗。
笔者曾经帮助一家企业，制定了一套老员工退出保障机制，取得了很好的效果。该机制规定，凡年满一定厂龄的员工，不论退休还是离职均可获得以届时的当月工资额乘以工作年限的离职补偿金。这笔钱意味着承认了员工的时间也是可以作投资的，打消了打工者的普遍的投机心理，使他们可以把自己的光阴作为一种资本来与货币资本交易，共同投资。
同时，也将员工的注意力引向了企业的未来，因为他的届时的退休金或离职补偿金等于届时的工资水平与工作年限的乘积。届时的工资水平对他非常重要，他当然愿意企业有一个好的未来。他今天为企业的付出，甚至做出的牺牲能带来企业的发展和成长，也就意味着他未来收益的增加。
这种当前利益与未来利益的捆绑能够消除员工在变革中的不少阻力，增强他们自我约束力。
这项制度对一些干了十几年的退休老员工已经实行，当人们亲眼看到这些事情发生时，他们信赖了企业，跟定了企业，把企业当成了自己的归属。
员工的利益保障机制除了从老员工的退出机制上来考虑以外，更重要的是建立一套在职员工的合理利益分配机制。
很多的中小私企在管理上实行的其实是国企早已破除的“大锅饭”的制度，干多干少一个样，干好干坏一个样。
一个车间主管2000来块的工钱，旱涝保收，出得了货月薪2000元，出不了货也2000元，同为主管，每个人的工资又还不同，全凭老板的感觉 、印象和与老板讨价还价的能力。年底的奖金，也是以老板给红包的方式进行。
一个管理人员在企业所获得的利益基本上是以老板的好恶决定的，这样的利益分配机制，怎么可能不让每一个管理人员去死死抱住老板的大腿呢？不在老板面前做秀呢？又有多少人真正关注企业的实际业绩呢？
所以，要打破中小私企的大锅饭，就必须建立起以个人的工作绩效为核心的考核机制来，并以此做为管理人员个人收入的依据。
当我们淡化老板的人情管理后，人们不再过分关注个人与老板的私人关系了，老板的面子不再成为管理人员努力工作的唯一压力和动力了，管理人员们的个人利益也不再完全靠老板的人格来做保障了，那他们的利益靠什么来驱动呢？他们的利益靠什么来保障呢？
建立企业的业绩考核机制最核心的是可行性和有效性，有的企业一搞业绩考核，就容易走入大而全的误区，指标林立，全面铺开，人人都成为被考核的对象，这样做的效果极易让业绩考核流于形式，导致最后放弃。
笔者曾经帮助一个企业建立了一套循序渐进的业绩考核机制，首先对生产部门进行考核，只考车间主管，并且重点考核两项指标：一是生产任务的准时完成率；二是产品质量的合格率。至于成本指标，暂时不考核，其他部门也暂时不考核。
为什么在这个企业要这样来做呢？因为这个企业的基础工作非常差，很多工作都没有标准，甚至连车间的产能标准、产品质量的检验标准、生产统计的表单等都不完善。如果全面推行考核，势必被方方面面的问题所困扰，而且大量的问题又都是客观存在的，考核很可能流产。
有的人会认为可以等基础工作做好了再进行考核，其实这是不现实的做法。因为不以考核为目标来做基础工作，人们根本就不做，或者应付性地做，个个都以各种理由拖延，或质疑何必要这样做。所以只有先把考核做起来，让人们看到因为考核必须做大量的基础工作，人们才会被迫投身进来。
况且，很多基础工作，也很难独立去做。就以产能标准为例，单独去测算每一个产品在每一道工序的标准工时，以此为依据来计算车间的产能，这样的数据根本不能用在最终的考核上，不能作为下达生产任务的依据，只能做为参考。
因为除了产品在车间被加工的时间以外，它在车间里大量的时间是待在那里“不动”的，是“停滞”状态的，这是很多中小私企的通病。
这样的情况下，直接用产品的被加工时间来作为衡量车间生产进度的标准，所有的车间都得完蛋，非把人全赶走不可。而产品在车间的停滞时间很难准确地测算，它经常受到欠料、插单等因素的影响，这些因素有不少是车间自身所无能为力的，于是单纯把考核当成一道数学题目来进行运算的思路，在企业就无法走下去，等已知条件都具备了再去解决更不可能。
所以，必须边做边矫正，边考核边准确。进入一种“条件”和“行为”的互动，让发生的行为去使条件逐渐成熟，让逐渐成熟的条件去推动行为的进一步有效，循环往复，直至正确，这是一种现实的逼近真理的做法。
在上述做的过程中，也逐渐培养了人们考核的习惯，考和被考就会成为一件天天发生的事情，被大家习以为常。这一点非常重要，因为很多中小私企历来就是老板一人说了算，谁都没有被别人考的习惯。
他们总是认为，除了老板没有人能管我，即便顶头上司管一管，那也是互相给面子。对这种铁面无私的考核，人们是不习惯的，内心是抗拒的，如果一下子全面考核，每一个人都陷入一种被考核的状态，他们很容易联合起来抗拒或不真正执行，不予配合，考核就会被这股强大的旧习惯所摧毁。
而从生产车间入手，只考核两项指标，就让其他的管理部门，比如计划部、品质部等成为了考核的支持力量。在对车间进行考核的时候，前期也不能将考核结果与收入直接挂钩，因为误差较大，只公布数据，不直接奖罚。并且下达生产任务时也基本征求车间的意见，持续一两个月后，开始与收入挂钩，有了一段时间适应，考核成了一种习以为常的事，人们内心中的阻力化解了，考核才能坚持走下去并逐渐扩大。
这样的考核搞起来以后，效果非常明显，生产效率明显提升，其他方面的问题也清晰地暴露出来。
就提升生产效率而言，车间主管都很清楚，这是很容易做到的事。以前没有人考，主管也就不关注，每天能做多少就做多少，随着工人走。因为工人工资是计件的，所以，他们认为工人肯定会努力工作的，他们只需给工人派活干，安排人给工人领领料，这样照应着就算完成任务了。
现在每天有人考核了，而且指标也在慢慢提升，他们开始给工人定指标了，以前只计件，现在不仅计件，还有定额。并且对车间乱走动的现象也开始管制，抽出专门的杂工来帮作业工人搬运和堆放物料，以减少工人的无效劳动时间。
有的主管甚至把车间工人分成几组，有的小组专门负责做急的订单，有些小组忙不过来时，主管就会从其他小组抽人支援。对于停滞在车间的加工件，主管们也开始关注停滞时间和原因。如果是因为其他配套物料不到位，主管会派人找计划部反映，甚至催仓库、催采购，总之，主管们的积极性起来了。
其实，对于大量的中小私企而言，企业效益和效率不高，主要是由于责任心问题、积极性问题而导致的，真正因为管理水平低，没有办法再将效率提高的情形其实很少。
而积极性问题、责任心问题我们过往主要靠个人的自觉和老板的人情压力，这些都不是长久之计。一进行量化考核，效率提升30%~40%是再正常不过的事，笔者所讲的这家企业通过这种简单的方式，效益就提升了30%（这是老板自己所言）。
考核还没有全面展开，而且奖罚也还并不严厉，处罚都还只是象征性的，效果为什么就显现了呢？因为它引导了人们的注意力，很多事情仅仅注意和不注意，效果就有天壤之别，不用去想什么高招，仅仅让人们全神贯注在这件事上，事情的效果就大不一样，也可以说，专注就是生产力。
其实，专注无非让人们开动了脑筋，并且去发现问题。动脑筋去解决问题这正是很多中小私企管理人员最缺乏的。他们耗得起时间，他们可以陪老板没日没夜地打疲劳战，但就是不愿意用心，不愿意去想解决问题的办法，他们什么都等着老板下命令。他们的工作心理非常的被动，这种被动的工作心理既损害了企业利益，让企业效率出不来，但又同时耗尽了他们的青春和精力，他们做得又苦又没绩效，这点就是人情管理惹的祸。
考核让他们成为了一个独立的管理者，承担责任，独立解决问题，他们不用再关注老板的表情了，也不用再寻找理由和借口了。他们动起来了：心动起来了，脑动起来了。这才是企业最需要的东西，它比任何高明的管理工具和方法都有用，也是管理变革的真正价值。
这些车间主管们动起来以后，企业的其它问题就暴露出来了，比如欠料问题、技术资料不准问题，都凸显了出来。于是，考核扩展到采购、仓库、技术部门，对于不能按时采购物料到位，或采购物料不合格，以及仓库不按时发料，库存数据不准确，技术资料不准确、技术资料提供不及时等情形，分别制定详细的奖罚规定， 对相关部门的主管进行考核。
同样，通过一段时间的试运行后（只考不罚）与收入直接挂钩。很多的部门未等试运行结束，效果就已体现，物料到位及时多了，并注意了配套。仓管员查库存认真多了，进出物料也严格按表单进行并及时入帐。
当然这些事情在大企业都不值一提，但中小私企做好这些工作的确不易，也不是上套软件就能解决的，因为毕竟软件上的数据也要人输进去，软件上的流程也必须要人们按照它去走，否则，上了软件也没有用。
该企业已经对所有的部门建起了考核机制，指标也比当初完善得多，生产部门的进度控制、质量控制、成本控制体系已初步建立，计划部、业务部、人事行政部、财务部的考核也开始进行。
在目前原材料上涨的情况下，这套非常严格的指标控制体系发挥了极大的作用，因为它节省了成本，提升了效率。同时，最为重要的是他导入了一种文化，这种文化就是人人为工作目标而努力，而不是人人为人际关系而努力。
因为现在人人关注业绩指标，个人的投入产出既透明又规范。人际关系淡化了，利益靠制度保障，由自己的投入所决定，命运掌握在了自己手里。
人情压力淡化了，自我压力产生了，这样的自我压力不是人情压力转化而来，它来源于量化的工作目标。
如何更好地完成生产任务，如何把自己的管理能力发挥出来，如何提高自己的管理水平成为了他们的一种内在要求和自我约束的原动力。
考与被考的企业文化和人际关系替代了互相给面子的企业文化和人际关系，人际关系单纯了，量化了，人的力量专注在做事上，企业效益上去了。
企业的分配机制和退出机制是管理人员非常关注的利益保障机制，对许多有事业心的管理人员而言，他们也同样非常关注企业的人才培养和任用机制。
笔者就曾经在几家企业的管理变革中，与企业一道，通过对人才的培养和重用，妥善的处理了管理变革中的一些危机和矛盾，并为企业的管理变革注入了一股核心的力量。
在前述的请那位“刘厂”下课的变革中，笔者建议该企业任用了一个非常关键的人物：“刘厂”的亲侄子。“刘厂”的这位亲侄子25岁，正规中专学历，人很聪明，以前在工厂负责一些品质检验工作，兼作一些重要客户的产品装配，总之有点打杂的味道。
因为该企业并没有正规的品管部，所以品管工作也只是遇到客户严重投诉的时候，处理一下而已。但他对全厂的生产工作都很熟悉，“刘厂”在任其实对他是有所压抑的，因为这位做叔叔的“刘厂”总认为他侄子年轻，不能挑大梁，内心中其实也有独揽大权，压制晚辈的心理。
当管理变革开始时，这位“刘厂”仍想抓住权力不放，甚至当老板做“刘厂”工作，并与其沟通支持他办企业后，他依然心中不快。因为他知道是老板想削弱他的权力，但当他听说，他的位置将由他的侄子接替时，他放手了。因为他觉得毕竟还是他的亲人顶了自己，面子上也过得去，于是一场权力的交接风平浪静地走了过来。
“刘厂”的侄子接任后，因为年轻，接受新生事物快，并且也想好好学点知识，学学企业管理，所以与新来的厂长和经理们相处得很好。既稳住了自己车间的生产，又积极配合新厂长做了大量的变革工作，正是因为他的配合，考核工作才得以顺利进行。
原来“刘厂”在任时考核根本搞不下去，但“刘厂”的侄子却勇于接受挑战，带头接受生产任务。他一带头别的车间主管也纷纷接受由计划部下达的生产任务，考核工作做起来了。而且他每次都能在考核中拿到奖金，最后他的车间生产任务准时完成率的指标定到了100%，这对其他车间主管是一个很大的促进，也推动了全厂的企业管理变革。
在上述案例中，“刘厂”的侄子之所以能为管理变革做出巨大贡献，关键在于他的上进心被激发了出来，他觉得在企业大量引入知识型人才的时候，他这种经验型人才还能得到重用，内心是非常感激的。
同时他也知道他还是有能力凭着自己的聪明才智和虚心学习的态度，把工作做好的。他可以凭借自己的提升来弥补自己的学历、知识上的不足。他看到了一个自我成长的前景。
培养一个人并不一定要送他去读书，有时把他放在一个更有挑战性、更为重要的位子上，然后给他信任，给他时间，让他成长，这是对人最为有效的培养，也是最能激发他们潜能的培养。
企业管理变革中所面临的另一个人才培养的问题就是新进人才的培养，很多企业自己进行的管理变革的失败都与新进人才没有发挥应有的作用以及生存不下去直接相关。如何培养新进的专业人才就成了企业管理变革的关键动作。
要在企业变革中培养新进人才，首先应让新进人才知道企业发生了什么事：他们进入企业，并不仅仅是来完成企业的日常管理工作，他们面对的是企业管理变革。
对这些大多从比较规范的企业走出来的专业管理人才而言，完成企业的日常管理工作并不难，但他们面对的情形首先却是一场管理变革工作。管理变革工作与管理工作很大的不同在于后者是已经有了一个平台，有了一套制度，有了一套流程，你只要懂得运作、熟悉它的规则和操作就能做好。
而管理变革工作却是面对没有很多成文的制度、没有规范的流程，没有管理平台但必须搭建一个平台的工作。
首先要搭个台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人有唱戏的本领，但不一定有搭台的本领，甚至有的人根本就不想搭台，只想唱戏。
如果他们事先没有足够的心理准备，只是把此次的工作当成打工中所遇到的众多的工作之一来对待，失败就会如期而至。
因为他会按常规去做。计划部经理会不管三七二十一，把生产计划做出来，就要求生产部门执行，生产部门绝对不能接受。因为这样的计划十有八九不准。
计划经理碰了壁以后就会抱怨：产能数据缺乏，仓库数据不准，采购周期不确定，生产周期也不稳定。总之，这样那样的数据问题是他工作无法做好的原因，于是，他把主要的精力放在了各种数据的整理、收集上了。他成为了一个数学家，他在寻找解数学题的条件，而题目本身被他丢在了一边。
这样的人既做的辛苦又浪费了时间，因为他会发现，等他把这些数据整出来再来做生产计划，可能要等到明年。老板能允许一个重要的管理人员整天不创造实际的生产业绩吗？更何况他如此整出的数据又有多少准确性呢？因为很多的不确定并非出在数据本身，而是出在产生这些数据的管理过程中。
管理活动本身不稳定，数据就不可能稳定、准确。数据不准确、不稳定，对管理活动的管控工作就开展不起来，最后管理活动就永远不稳定。这是一个因果循环的怪圈，从任何一点上都难以准确切入。
所以，必须从整体的不准确入手，以不准确来应对不准确，在过程中调整过程，才能打破怪圈，使各项工作都见到成效。
对于这种互动性很强，因果关系绕在一起的事情，没有什么比沟通更为重要的了。所以此时要做好管理，往往不是靠现存的制度、流程，而必须懂得去创造制度、流程。
这种创造不能分为文件部分和执行部分，不能依赖做一个好的文件，再去很好地执行来达成目的。因为这里的因与果根本无法分开，由因及果的思维根本无能为力，必须朝着一个方向，从不成熟、不准确开始，靠大量的摩擦，无数次反馈活动才能形成一套真正有价值的东西。
这就是以后其他的管理人员可以借以演戏的管理平台，但对参与变革的这批新进人才而言却是暂时没有的，借用不到的。
不把管理当成一道数学题目，放弃从一个正确的因去寻求一个正确的果这种直线思维，依靠沟通和反馈矫正来做管理是这些打惯了阵地战的大企业出来的管理人员所不擅长的运动战法，很多的人会选择离去，因为他既干不出成绩也感觉到别扭，如果再加上老的管理人员的对抗、冷嘲热讽，他们会立马走人的，这就是很多中小私企搞管理变革的困惑之一。
这里既有原有人员对抗的原因，也有新进人员心理准备不足，不能及时调整管理方法，用阵地战的打法来对付运动战而招致失败的原因。
所以首先是与新进管理人员做好沟通，让他们做好心理准备，调整打法，并积极面对变革中的阻力。其次让他们先不急于着手工作，花至少一个月的时间了解企业状况，写出调研报告形成整套思路。进入工作状态后，也应先被动后主动，先遇事多请教，多询问，哪怕是请教被管理的对象。
必须先完成一个向被管理者学习的过程，才能上升到管理这位“老师”的位置上去。工作指令以沟通的方式下达往往是这个阶段的特点，当然这不可能是长期的模式，但起初必然这样。
这种运作模式必须事先与老板沟通好，因为很多中小私企老板总是迫不及待的见人就要用，用就要有效。必须要老板明白搭建一个企业管理平台是需要很多基础工作的，是需要循序渐进的，这与正常的管理不同。
很多老板一般都难以理解，总认为花了钱就赚钱这才天经地义，根本就缺乏一种先把赚钱的机器做好然后再大把赚钱的思路，他们的思维还停留在一来一往这么一种简单的盈利模式上，不知道打造一台赚钱的机器——企业，只知道一个个动作去盈利。这是中国中小私企老板的病根。
少数有智慧的老板明白，如果只是为了完成生产任务那当然不用进行管理变革，因为现在也有钱赚。之所以进行管理变革就是因为企业的运做模式有问题，现在有钱赚不能保证今后有钱赚。必须把这台从来就没有认真设计，也没有精心维护的赚钱机器——企业，好好的重新设计、规划一下，换点材料，大修一下，而不是只加加油。
这样心态的老板一般都很投入参与变革，他往往也能提供变革所需要的“权威”这一核心力量。管理变革的思路、新建的组织机构、新进的专业人员都能“借”到老板的力，变革容易成功很多。
笔者曾经在一家企业帮企业引进人才时，首先把未来的厂长放在品质经理的位置上。这人事先也不知道，企业也不知道，只到过了三个月笔者建议他来担任厂长时，效果出来了。
因为他已经基本了解企业了，以前又在同一个行业做过，更为关键是人际关系已开始形成，工作能力得到了大家的认可。再加上管理变革进行几个月后，人们的观念已经有较大的改变，对抗最激烈的时候都已经走过来了。
而且当时的对抗并没有针对这位品质经理，所以他做了厂长之后，推出的措施大部分都能得到有效执行。如果当初立即让他登上厂长位置他绝对做不下去，这算是管理变革中笔者的一个小小的“阴谋术”，实为迫不得已而为之。
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