【点读】中小私企的真实面孔（五）
欧博管理咨询
（工作标准的不统一、不物化、不稳定，就只能执行“人治”，因为“人”在此时已不仅仅是劳动力，还成为了各种管理标准的“载体”。标准在人心，判断当然也自在人心，对错也只能由人心来定，所谓的规则和“法治”根本无法实现。）
强化企业运作的整体统筹和监控是增强企业运作稳定性、降低不确定性的主要手段。
对于许多的中小私企而言，其具体表现就是建立和强化生产计划部门的工作和职能。企业的生产计划部门是业务、生产、物料供应、工程技术几大块的交叉之地，客户需求信息、产品技术信息、物料供应信息、车间生产现状的信息都在生产计划部门交叉汇合，然后再形成一道道的运作指令，流向各个部门和岗位。
它根据市场部提供的“做什么”、技术部提供的“怎么做”、物料供应部提供的“有无料做”、生产部提供的“有无产能做”等四个方面的信息。进行综合平衡，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”“领取何种物料”“何时开工”“何时完工”等工作指令分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的标准和依据。并通过跟单、跟催等形式来确保下达指令的完成，或者根据异常状况进行指令的调整。
显然在上述计划部门的运作中，统筹和监控是计划工作的核心，有了计划部门的统筹，各部门各自为政、自我管理的状况得到了控制，业务部门与生产部门也不用再玩猫抓老鼠的游戏，业务部门想凭自己的主观愿望来压生产部门也不可能了，因为计划部会兼顾生产实际以及物料状况来承诺客户交期。
一般而言，业务部应综合计划部门意见才能回复客户，避免了那种无条件接受客户订单，定了交期以后，再压生产部门的现象。
生产部门也无法再以车间订单多、欠缺物料等理由来拒绝业务落单或推迟交期，因为计划部门及时掌握了车间的生产能力和物料状况。
一般而言，计划部门是在综合了车间的生产能力和物料供应状况的基础上，才承诺业务部门可以何时交货的。这样就建立了一种信息综合处理，合理发出工作指令的机构和机制，避免了以往各自为政的互相猜忌，避免了各自从自己掌握的局部信息出发，以及从局部利益出发，互相要求对方，并且把这种互相间的要求当作公司的命令的情况。
互相间的要求是很难具有权威性的，所以每个部门都会挟天子以令诸侯，动不动就把老板搬出来，以势压人，被压者也动不动跑到老板那里去投诉和申诉，老板变成了矛盾的焦点，烦到极点。
这都是没有综合统筹机构，没有代表公司整体利益的权威机构所导致的，公司整体利益的代表缺位，各个部门就都会以公司的利益维护者出现，搞得老板无所适从，经常只能各打五十大板，或者各自安慰一番了事。
老板既成了救火队员，也成了和事佬，然而事情并未真正解决，下次又会由老板来平衡，周而复始。
上述所谈，理论上都没有错，遗憾的是，笔者见过很多企业成立了计划部，或招了专业的计划主管以后，企业的生产计划工作，并没有像我们这里所描述的这样：立马平息了业务部门与生产部门的矛盾，交货期也变得准确起来。这一切都没有发生，反而交货期问题更为严重。业务部怨声载道，计划部门成了众矢之的、罪魁祸首。
这是为什么呢？理论上正确的东西，为什么在实践上如此无效？并且激化了矛盾呢？
首先，大多数企业的管理基础很差，尤其是企业的标准化工作基础非常的差。产品没有标准的图纸和标准的物料清单，也即这个产品究竟内部结构如何，由哪些零件所组成，需要哪些物料，需要多少物料，这些都不是很清楚的，至少没有一个标准化的文件。之所以能做出来靠的是有经验的工人和管理人员，是他们脑袋中储存的经验保证了这个产品的顺利生产。
笔者到过一个红木家具厂，工人根本不是凭图纸在做，主要是凭车间的一位有经验的木工来决定开料的尺寸。笔者到过的另一个五金厂，采购人员凭技术部门的图纸下采购单，结果供应商做出来的东西根本没有办法用，最后拿着实物去下单，供应商才把东西给做对。
这些都证明，很多企业的工作标准是不存在于纸上的，是没有文件化的，即使文件化的东西也有大量的错误，很多的标准都存在于有经验的员工脑袋中，都以一种活的形式存在，没有物化，这是很多中小私企管理提升的最大瓶颈。
工作标准以活的形式存在，不物化，就必然不统一、不稳定，今天这样可以，明天那样也行，这个人说可以，那个人又说不行，这种现象在中小私企是大量存在的，并且引发很多矛盾。
产品标准如此，质量标准、工时标准都是如此。车间说8天能完成，业务部门偏说6天，其实谁都没有数，谁说的都没有根据，纯粹是一种博弈的需要，只代表一种施压和抗拒的搏斗。
其他如库存标准也如此，笔者到过一家灯饰企业，其管理人员竟然荒唐到认为：“我们灯饰行业特殊，客户要求千差万别，订单中各款灯的量都很小，我们为了应付出货，只能靠大量库存，要不然，就会影响交货。”
笔者不想与其争辩行业的特殊性问题，因为笔者所到的每个企业都喜欢用行业的特殊性来掩盖管理问题。
笔者反问：“我不反对你们大量库存，但请问你能否告诉我，你们的库存究竟多大量才合适呢？还是根本没有上限，以老板的资金和仓库的空间为限呢？”
该管理人员无言以对，因为他很清楚，再大的量，也总得有个谱（标准），以量大来否定标准，逻辑上就不成立，可见我们的管理人员多么容易和喜欢为自己找借口，竟然到了连基本的逻辑和常识都不顾的程度。
工作标准的不统一、不物化、不稳定，直接带来的后果就是不能成为一种工具被广泛运用，正如早期人们只能进行物物交易一样，因为没有货币这个非常重要的交易工具。
没有物化的工作标准，就只能执行“人治”，因为“人”在此时已不仅仅是劳动力，还成为了各种管理标准的“载体”。离开了有经验的人，工作无法进行，管理也无法进行，因为是非对错在于人心。
标准在人心，判断当然也在人心，对错也只能由人心来定，这样的管理不仅离不开有经验的人，根本就离不开“人”，完完全全只能由人去管人，所谓的规则和“法治”根本无法实现，这其实是一种没有标准的管理，是一种随“心”所欲的管理。
在这种随心所欲的管理模式下生产，计划部就算成立了，专业人员就算引入了，也无法运作，因为，他尽管能收集各种信息，但他其实无法“识别”这些信息，无法加工这些信息，不能形成工作指令，做出的指令也经常是错误的，不准确的。
“识别”信息绝对不仅仅是一个接受信息那么简单的事，对信息的“识别”其实就是把接受的信息与大脑中的一个标准进行对照的过程。
比如我们说这是一棵“松树”，我们是拿眼前的这棵植物与我们脑袋中关于“松树”的标准进行了一个快速的对照，不管大脑中完成这种比对的速度多快，时间如何短，但一定有这个过程，否则，我们眼看着一棵“松树”怎么也不可能做出“松树”的判断，甚至可能把它当成了别的植物，做出了错误的“识别”，因为没有“松树”的标准在我们脑袋中。
没有产品的物料标准，计划部门就无法安排采购下单以及车间领料；没有库存标准，就不知道究竟应不应该采购；没有工艺流程标准，计划部门就无法安排哪些车间、哪些工序作业；没有工时标准，计划部门也无法判断生产部应该何时开始做，何时能做完，就不能确定怎样回复业务部门。这一切都是没有标准惹的祸，都是标准不统一、不物化、存于“人心”的结果。
所以，有了计划部门也没有用，生产还得由那些有经验的人，也就是那些“心”中有标准的人来做，管理还是得靠人“心”管人，制度还是没有用，最终还是自己管理自己，因为哪有那么多人去整天盯着别人呢？企业最终还是谁也不管谁，生产计划部门就得成为一个摆设，一个大家嘲笑的对象，一个大家都可以指责的冤大头。
笔者曾经在一家做电路板的企业发现这么一个怪现象：他们企业每个月有一个业务部门的碰头会，会议上，业务部门不请其他任何人，只请计划部主管过来，但不能坐，只能站着挨这些业务人员的批，听他们诉说自己在客户那里受的气。因为工厂经常不能按期交货，他们在外面经常做孙子，所以要好好地拿这位负责生产总体安排的人出出气，计划主管成了出气筒。
笔者在另一家企业，见到一位新进的计划主管因为顶不住各方的压力而不得不走人，因为业务、生产、采购、老板都把问题压在他身上，他其实是一个相当负责任的人，但是，承受不住，只好一走了之。而老板不知道，企业的基础工作尤其是标准化的基础工作太差，是他无法做好计划的主要原因。
那么，是不是强化企业标准化工作，计划部门就好运作了呢？也不是那么简单。
首先，企业标准工作是一项长期工作，比如产品的图纸、物料清单（BOM表）以及质量检验标准、工时标准等等都需要大量的时间，很多中小企业产品都有上千种的款式和规格，把这些一一做出，往往少则半年，多则一年以上，并且新品种不断增加，企业人员有限，日常工作繁多，往往容易不了了之，或一拖再拖，应付性地来做。
至于库存标准、交期标准，则往往很难确定，影响因素太多，随便说出的数据往往没有任何意义。
能做的不是立马能做好，一拖可能一年半载，做出来的又往往没有任何实际意义，不能做为计划的依据，怎么办？
（中小私企培养这种博弈能力，比建立无数制度都重要。因为所有的人，当自己要被制度制裁时，都能找出一万个理由来为自己辩护，而理由是否成立，却不能由制度本身去认定，就如同法律本身无法认定事实，而只能靠检查官、律师、陪审团等几方的博弈才能认定事实一样，博弈是认定事实的条件。）
新成立的计划部门究竟怎么运作？是等各项标准都做好了，都做准了才开始运作，还是边做标准边运作呢？标准都没有做好，又怎么有效运作呢？
这往往是一个中小私企变革旧的生产管理模式，引入新的管理模式最棘手的问题，并且往往会成为企业变革半途而废的原因。
许多老板都是因为尽管知道旧的方式不好，但新的方式理论上很好，可惜没有实效而不得不放弃变革，所以如何让这种统筹监控的生产管理模式在企业有效地开展起来、显出实效就成为了企业变革能占成功的关键。
这里，就得运用我们前面谈过的管理变革的一般规则：降低标准，通过形式化的运作来使事情先动起来，然后再逐渐提升标准、完善标准，达成目标。
的确，计划部在起初运作时，毫无疑问，是不可以等着各方面的基础工作、基础数据都做好了才开始工作的。计划部不成立，或者不运作，那些基础工作、基础数据永远没有做好的一天，它就应该先运作起来再说。
但因为产能数据不准，计划人员不能准确判断出各车间究竟多长时间才能完成生产任务，所以在下达生产任务时，应该征询车间主管的意见，并且前期应以车间主管的意见为准。
意思就是：你认为要多长时间？车间主管给出了意见后，记录在案，就以这样的时间来反过来要求和考核车间主管，并做为计划完成的初步依据。
一般人容易认为这样做毫无意义，因为由车间主管定时间，那又怎么去管控他，考核他呢？他自己肯定不会给自己很大的压力，说出来的时间一定很宽松，有什么意义呢？
1、只有这样做，才能打掉车间主管的借口，由计划部门下达生产任务及完成时间，这是对这些无法无天、不受约束的车间主管的最大的限制。
他们从来都是随心所欲在做事，因为由自己说了算，所以有时累一点、苦一点都无怨言。但他们自己随意安排生产的方式，从工厂整体而言其弊端是无需多言的。
他们现在受了约束，他们就要反抗，他们容易找出的最直接的理由就是：你安排的不合理。的确，要让一些新来的计划管理人员能完全合理地规定生产任务的完成时间，是不可能做到的，这就容易出现错误，就自然成为了他们反对的理由。
而如果从原来熟悉生产的车间管理人员中抽出一些人来做这项工作，情况会有所改善，但是因为他们自己已经习惯了原有的各自为政的模式，内心中也并不是十分理解和支持这种统筹监控的管理模式，他们也不愿得罪原来的那些哥们，所以由他们来做这件事，往往会变成与车间完全合成一气，随意由车间报且不核实也不跟踪，更不着眼于改进。
最终运作几个月后，监控模式仍然无法建立。当然，少数真正理解并赞同这种管理方法的人除外，但这些人往往是原来就与这个企业有点格格不入，或者早就有意变革的人。
中小企业这样的人很少，但如果有这样的人，自然是企业变革的福音，他们也自然会成为企业变革的中坚力量。但大多数这些有经验的支持变革的人，又会面临一种能力上的缺陷，因为统筹监控的能力毕竟要以一定的数据逻辑能力和较强的整体运筹能力为基础，这些都是中小企业原有的经验型管理人才较欠缺的。
所以不管是有经验的还是没有经验的都很难一步到位地做好准确合理的生产计划，不管怎样做，刚开始时候，由计划部门来下达各车间生产任务的完成时间，都有极大的不合理性，除非这样的时间宽松得没有边，否则都会成为车间主管们的靶子。
于是，由车间主管自己报时间的方式就很轻易地消除了这种做靶子的困境，至少形式上这个流程是可以走了，形式上生产计划是由计划部门做出来的，形式上车间主管是在执行计划部门的工作指令了。
也就是说，统筹与监控的模式至少在形式建立起来了，有了形式，就有了可以改进的对象，就有了一种新的游戏形态，然后才谈得上该游戏规则的建立、完善，才谈得上内容的充实和改良。
至少，现在处在计划位置上的计划人员，是不甘心永远听命于车间主管的，他们会慢慢摸索和积累经验，然后逐渐针对主管们的报价（生产任务的完成时间）进行讨价还价，这种讨价还价的能力，是必须从交易中学习和培养的，是需要交点学费的，这个学费就是前期只能单方面的接受这些车间主管的报价。
因为处在计划主管这个位置上的人，从一开始积累的就是与车间主管们的这种博弈能力，而不是具体的车间安排生产的能力，那么，随着时间的推移，随着各种标准化工作的完善，生产计划理论上的依据越来越充分。
同时，计划主管的博弈能力和经验也越来越提升，这种管理就会越来越到位，越来越有效。这也是中小私企最终建立统筹监控机制，使计划部门真正有效运作的唯一可行之路。
没有计划人员和专职部门，没有这种博弈的过程，没有起初低标准的形式化运作阶段，就不可能有人去培养自己的这种与车间主管们的博弈能力。企业就永远缺乏一种管理车间主管的能力，就只能靠人盯着人，而不是靠盯着指标、数据、任务去运作，即便有些企业对车间主管也有生产任务、指标、数据，但那是假的、空的、没有用的，因为没有谁真正的站在车间主管的对立面，用这些数据、指标、任务去约束他们，去与他们发生真正的博弈。
真正的博弈是要与利益挂钩的，是要承受损失的。有了真正的要付出代价的博弈，双方才会认真努力的去做。由此产生的均衡才真正具有价值，才能代表了双方努力的极限。
否则，尽管有任务、有指标、有数据，但完不完成无所谓，能不能完成也不重要，谁也不当真，谁也不会为此付出巨大的努力去做，这样的指标和任务有什么含义呢？这样的管理又起什么作用呢？
中小私企培养这种博弈能力，比建立无数制度都重要。因为所有的制度都要被执行才有用，而制度一旦被执行，博弈立即展开，企业的困境马上出现。根本不懂得如何良性博弈，要么一潭死水，要么你死我活，博弈的风气和人气严重缺乏，最后只能谁都没有错，因为所有的人，当自己要被制度制裁时，都能找出一万个理由来为自己辩护，而理由是否成立，却不能由制度本身去认定。就如同法律本身无法认定事实，而只能靠检查官、律师、陪审团等几方的博弈才能认定事实一样，博弈是认定事实的条件。
为什么要靠博弈认定事实？因为被制裁的人都企图歪曲事实，于是除非录像，否则已经发生的事实是否真是制度所应该制裁的那个事实就必须通过博弈来认定。
而大量的中小私企以前是不靠制度管理的，也没有什么制度化的制裁，当然不需要认定事实，但一旦按制度化运作，并且按制度制裁，事实认定就变成了基本工作。没有博弈能力和博弈习惯的企业，缺乏这种要素的企业，就只能在制度一大堆，但什么用都没有的情况下感叹。
如果把事实确定下来，责任明晰下来，执行制度轻而易举。难就难在没有办法把一件事情的责任、事实给理清，究竟谁的责任落实不了，人人都在逃避责任，却又没有追踪这种逃避行为的方法和人，人们私下的博弈心态扭曲了一切。
企业没有博弈能力使制度形同虚设，制度的执行必须以事实的认定为基础，而认定事实与扭曲事实就必然形成博弈，这是企业制度化建设的最大难点。
2、让车间主管们把完成任务的时间说出来，至少让这些随意惯了的主管们产生一种受监控的感觉，一种有人盯着的感觉。他说出来的时间不一定准确，有时还可能很松，但至少他要对自己说出来的时间负责，他以往也可能随意承诺业务部门，但没有人认真记录他的承诺，并做为考核他的依据，所以他往往可能随意承诺，并且更改诺言。
而现在计划人员会认真记录他的承诺，根据他所说的时间来制定计划，计划人员并不会将他们的承诺视为儿戏，如果没有按时完成，就要进行相应的处罚，这将促使他在承诺时，有一种较为认真负责的态度，对自己的承诺开始认真对待，这恐怕是培养这些散漫惯了的主管们的责任和管理素养的第一步。
当然，他们毫无疑问会对自己宽松，毫无疑问会做出对自己有利的承诺，但这并无大碍，他所做出来的承诺理应不会太出格，因为并不是只有他一个人懂得生产，他只要说了出来，他所说的就必须经得起一般人的检验，他就必须说得不能太离谱，这对他就是一个很大的约束，这意味着他必须对他人负责。
而原来完全由他自己做主，不需要对他人负责的生产管理方式，使得产品能不能做出来，何时做出来经常藏在他的心中，他只需要根据结果来给出他的说法，永远没有对错，永远不需要兑现承诺，也就永远不需要去努力。
现在他自己所说的生产的完成时间，尽管这不是对他的要求所做的承诺，但至少也是他对自己的一个承诺，有了必须负责任的承诺，就有了负责任的意识，慢慢培养这种意识，才能让这些主管适应更为严格的管理。
3、上述所讲的生产计划部门先根据车间主管的意见来确定生产计划，然后再逐渐过渡到生产计划部门下达生产计划，由车间去严格执行的这样一个过程。
一方面是为了新成立的生产计划部门和新招聘的生产计划人员能很快地切入生产管理工作，另一方面，是为了对生产任务的完成情况进行与利益挂钩的考核。完成好的有奖，完成不好的则受罚。
如果无奖无罚，自然不需要认真，对生产车间的任务压得越紧越好。这就是以往很多中小私企业务部门的态度，业务部门认为千万不能让生产部门压力小了，如果压力太小，他们就会偷懒。
所以业务员明明承诺了客户15天的交期，但要生产部十天做出来，而生产部也不想跟业务部太多的争吵，因为反正10天做出来更好，做不出来，谁也不会怎么样，任意找个理由就搪塞过去了。
所以很多时候看起来这些部门的关系紧张得不得了，任务紧得不得了，但都是假象，是双方都心领神会的游戏，而且是永远不会当真的游戏。
如果要当真，就要考核，就要与个人收入挂钩，但这样一来，业务部门原来那种越紧越好的思路肯定是行不通的了，因为生产车间不会再答应了。如果一定要把指标压下去，肯定要走一大批主管，生产也就不用做了。
所以，原来那种压得很紧的指标，看似严厉，其实无用，而真要有用，就得让游戏的各方都知道，任何一方的承诺都将成为自己究竟得奖还是受罚的依据，各方肯定就不会再接受看似严厉的条款。
于是要让游戏能进行，就只能从低标准切入，只能先由车间主管自己说了算。降低标准是企业为了真正形成按标准行事、按标准奖罚、树立标准权威性所必须付出的代价。
当然，上述所谈的对于那些管理很规范的大企业而言，不仅多余，甚至让他们不能理解。而对于大多数混乱不堪的中小私企而言，却只能从这些很幼稚的思路入手。
但从根本上解决企业的生产计划问题，以及企业生产行为的准确性问题，其最终的出路取决于企业生产流程的通畅与否，取决于生产的过程能否像高速公路一样，一路畅通。汽车在一路畅通的高速公路上行驶，不管路途的远近，它的运作时间是可以预测的，而只有可以预测的行为才能计划，这是常识。
所以，生产的计划问题归根结底是生产的可预测性问题，也就是生产过程的流畅问题，如果生产流程是不顺畅的，生产的物料在各工序、各车间走走停停，并且停的时间和原因根本无法预计，那么，纵然再好的制约也会失效，也只具有统计意义。也就是说，总的情况会好转，但某一订单、某一次任务究竟能否准时完成交货，却只能是一个大概。
正如同汽车在市内开车，尽管市内路途不远，但往往很难估计到达时间，因为不知道汽车会因为交通堵塞而停顿何处以及停顿多久。所以有经验的司机都知道，在高速公路上行车，不管路途远近，都可以计划何时到达目的地，心中有数。而车到市内，尽管路途很近，但对于何时到达目的地却往往无法计划，心中无数，只能打提前量，浪费大量时间，这在生产上就表现为成本的增加。
流程顺畅是根本，但却难以一蹴而就，可以说一个企业的生产流程完全顺畅了，这个企业的生产管理水平就已经很高了。流程顺畅既是搞好管理的前提又是搞好管理的结果，正如同企业标准化工作一样，是一个必须通过较长期的企业内部调整，以及管理机制的互动才能最终实现的过程，笔者留待后文再述。
在我们很多条件尚不具备时，我们应该通过上述的一些形式化的低标准的新机制的运作，来为企业导入培养一些新的意识和习惯，植入一些新的种子和元素，让他们慢慢改良土壤，成长壮大。
咨询电话：400-829-8885
陈老师：18925069741
喜欢本文
点击“分享”或“在看”吧
