【点读】中小私企管理变革的核心（三）
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中小私企管理变革的核心在哪里？
管理变革的核心不是制度的导入、文本的拟写、流程的规范，而是一种中国人很不擅长的，从古至今都在避免的博弈思想、冲突意识的导入。
同时我们怎么避免冲突和博弈的破坏力呢？怎么才能让博弈和冲突不至于演变成一种恶性的东西呢？
任何一种力量被激发出来后，都有“恶”与“善”两种后果。正如火药的力量，用在工程上，能节省人力；用在杀人上，则能消灭人自身。不能因为火药会炸人，而不去开发和使用这种能量，问题全在于一个合理使用。
冲突和博弈会导致内乱，但同样它所激发出的能量也可以带来强烈的工作责任心和工作热情。
当每一个人都在一种与他人的冲突和博弈之中的时候，有一种可能就是：谁都不愿意被别人抓住辫子，谁也不愿意给别人留下值得指责的东西，谁都想找出别人的问题来。这样一来，避免自己犯错误，就成了他们博弈成功的基本保证，当然，恶性博弈就另当别论了。
避免自己犯错能增强自己的责任心，提升自己的管理业绩。时时监督别人不要犯错，能增强别人的责任心，提升别人的管理业绩。
管理业绩上去了，耗时间、拼精力的做法就会有所改观，企业的赢利能力就会增强，就会出现多赢的局面。
良性博弈就是这样，从很不愉快的假定开始，从很不信任的动机开始，但达成的结果却是愉快的。更为重要的是，当企业形成一种良性博弈的风气、文化后，任何新的、异己的、外来的东西都可以进入企业。
企业可以挑选适合于自己的东西，合则用，不合则弃。企业便能既坚持自己的主体风格，又吸收外界的精华，走向优化。企业便具备了一个持续改善的系统，改善就能持续进行，而不需经常以变革的方式进行。
持续改善系统的建立比任何一次具体的改善对企业都更有价值，因为企业的改善是不能一蹴而就的。企业像人一样，体虚是不能大补的，必须逐渐调养才施之医药。有了持续改善的机制，就能使企业越来越好。
很多的管理手段、工具、方法，不论ISO体系、ERP系统，还是绩效考核等，在中国的中小私企中难以达到它们在很多西方企业或日韩企业那样的效果，很重要的一点是：这些管理的药方都很正确，但中小私企的体质大都有问题，没有持续改善机制，任何一次性的改善之道都难以从根本上改善中小私企。
有人可能认为，ISO体系、ERP系统、绩效考核系统等本身就是着眼于企业的持续改善系统的建立的，因为企业如果按照这样的系统运作，企业就具有了持续改善的能力了，持续改善本身就是ISO体系的灵魂，怎么会将ISO体系、ERP系统、绩效考核系统等与持续改善分开呢？
不错，ISO体系、ERP系统、绩效考核既是一种具体的管理改善措施，更是一种企业的持续改善机制。但不论作为改善措施还是改善机制，他们都过分注重制度层面的运作，也就是企业管理的“形”的层面。而对于企业文化层面，也就是企业管理的“神”的层面则较少触及或并非将其作为自己的核心对象。
笔者未见过哪家做ISO的或搞ERP的公司，动不动谈企业文化改造。西方的这些管理模式和工具，是在西方文化和西方现代企业文化的基础上成型并展开的。
对于西方人或西方的企业而言，没有人怕谈冲突，怕讲博弈，怕说制度，怕面对压力和约束，怕受处罚，怕担责任。在西方现代企业中，甚至西方文化中，对这些“怕”根本就不可思议。
当然，笔者并非认为西方人如何优秀，如何有道义，有责任感，但至少他们那种文化和环境，就迫使人们去接受责任和压力、约束和制度、冲突和博弈，至于你实际的博弈结果如何，承担的责任和压力有多少，这是另一码事。
而看看我们的中小私企呢，难道上述的那些个“怕”不是处处可见吗？博弈的文化还未建立，冲突还被当成一种坏事，人情还大于制度，此时ISO体系也罢、ERP系统也罢、绩效考核机制也罢就都没有生存的土壤，甚至连立足之地都没有。
所以顾问公司做项目只敢浅尝辄止，只敢承诺讲几堂课，给几个文本。但真正改变企业，他们却绝对不敢承诺。别说承诺，碰都不敢碰，根本就不敢去改造老板，因为怕收不到钱，这样的企业咨询和管理提升有价值吗？所以中国的管理顾问公司名声很臭，咨询几乎成为骗子的代名词。为何？难道他们没有这个能力？
他们这些人在外资顾问公司照样干得很好。说明不是能力、水平和知识的问题，而是因为他们面对中国的中小私企时要解决一个核心的问题：把人情管理的机制转变成良性博弈的机制。不是制度的导入、文本的拟写、流程的规范那么简单，而是一种中国人很不擅长的，从古到今都在避免的博弈思想、冲突意识的导入，这是他们很不擅长的。
中国传统文化中，异己是最大的敌人，也是最大的罪过，标新立异是众人都会指责的。而搞对抗、搞冲突简直就是大逆不道，由“动乱”两字可见，人们总是把不守规矩的“动”当成社会“乱”的根源。几千年的大一统，靠的就是整齐划一。
中国传统文化中从来就没有博弈、冲突等字眼的合法地位，博弈往往被人理解成奸诈，而冲突则从来就是麻烦和灾难的代名词，息事宁人是中国人做人的传统美德和备受推崇的处世方式，冲突自然是人人应该唾弃的。
没有这种博弈思想做基础，没有人们在社会中形成的面对冲突的平常心态，以及长期养成的处理冲突的道德自律和大家都共同遵守的一些处理冲突的游戏规则，人们就会要么把现实中产生的冲突和博弈死死扼住，甚至视而不见。要么就让事情恶性发展，企业四分五裂，或者把导致冲突和博弈的因素清除出去，不管怎样企业都只能采取避免博弈和冲突的取向。
而ISO体系是什么呢？ERP系统又是什么呢？绩效考核机制是什么呢？甚至说西方管理思想其核心是什么呢？是严格的和规范的程序、数据、流程、责任，是相互的监督和制约。
它让人放弃自己的个人意志和随心所欲的做法，让人受到别人的制约和监督，让人承担明确的责任。难道这些东西不会在企业中产生冲突和博弈吗？
谁不想自行其是？那样做来尽管辛苦，但却很痛快。谁希望别人制约和监督自己？这简直是对待“敌人”的行为，大家都是自己人，用得着这样吗？你如果搞制度和监督，岂不是不相信自己人了吗？既然连人都不相信了，还干什么事？干脆走人。
这就是这些人的逻辑，这就是人们现有的中小私企的企业文化中思考问题的逻辑。
在制度导入的过程中，冲突和博弈天天发生，企业如果没有一种处理冲突和博弈的机制与经验，企业就无法让这个过程长期下去，最终制度就只能停在表面，在制度导入以后，冲突和博弈也会天天发生，因为这些制度就是来处理这些冲突和博弈的。
它让这些冲突和博弈在合理的范围内进行，既利用了冲突与博弈产生的能量，又避免了冲突和博弈的扩大化和升级，以遏制它的破坏力。
但如果制度充满博弈，而文化却不允许。人们的内心不习惯，人们还是简单地把人分为自己人和外人来处理，老板还是搞他的人情管理，那么制度形成的“显规则”和文化形成的“潜规则”就会并行运作。
企业会出现两张皮：制度上一套，人们做法又一套。既有“公法”，又有“私法”，而且“私法”大于或重于“公法”，虚假之风盛行，拉帮结派更凶。
企业不仅仅像个帮会而且还没有年轻帮会的活力，是一个帮会与官僚机构的混合物，还不如不搞制度化。
因为在这种情形之下，严格的制度加上“自己人”的企业文化，会让僵化与自由集于一身，成为一个奇怪的混合物，此时，企业离死应该不远了。
西方的企业管理思想和管理方法、工具、模式是以西方文化为基础的，人家的“形”与“神”是相互统一的。我们把人家的“形”借过来套在中小私企身上，能与中小私企的企业文化这个“神”相互融合吗？
一个以互不信任、互相制约为前提的管理制度和模式能轻易地套在以疑人不用、用人不疑为准则的企业文化上吗？
前面谈过疑人不用，用人不疑不是老板的用人态度，而是企业的用人模式，不是你想这样或想那样，而是只能这样，可疑之人在中小私企是没法用的，不管老板的主观想法如何，事实就是如此，这是企业文化所决定的，除非改掉这种文化。
以规范冲突和博弈为己任的管理制度能套在人们总是把冲突和博弈捏死在摇篮里的企业文化之上吗？允许甚至激发人们的博弈和对抗心理的管理制度，能用来与扑灭博弈和对抗的任何一点火星的企业文化相对接吗？这不是两股背道而驰的力量在主导着企业吗？企业要么四分五裂，要么一实一虚，一假一真，真的是谁，不证自明。
不进行企业文化上的改造，任何的制度都将形同虚设，任何看似合理的设想都会归于荒谬。
正如清朝戊戌变法时，张之洞提出“中学为体、西学为用”的变法思想一样，看似全面、深刻，其实屁用没有，因为在中学的“体”上根本就无法去“用”西学，制度从来就不能离开文化而存在，真正的人从来就是躯体与灵魂的统一体。
企业文化上最根本的改造就是导入博弈思想和冲突意识，并让博弈和冲突合法化、规范化，成为企业常态，变成受约束的力量，让博弈和冲突在规则的约束下进行。
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