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如何提高“解决问题的能力”？

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2022-02-18

导读：每日点读改变格局

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来源｜环球人力资源智库（GHRlib）

作者｜赵冬瑶

最近看了一家企业的年终总结。

财务总监写道：销售在跟经销商合作的过程中，存在不合规的现象，各个业务销售团队回款不及时，造成公司的现金流风险......

销售总监写道：跟同行业其它公司相比，公司的财务政策很不灵活，比如给经销商的佣金发得太慢，要求的回款周期太苛刻。跟同行业其它公司相比，公司产品上线时间周期长，产品有很多瑕疵。

产品总监写道：因为公司的管培生政策，给管培生的薪资过高，造成新老员工的薪资倒挂。老员工薪资低，工作时间过长，大量优秀的老员工流失，导致产品上线时间周期长。

人力总监说：公司在引进人才方面的力度很大，因为管理层的管理能力差，以及薪资低，无法引进更多优秀的人才......

你是不是感觉很熟悉呢？

每个人都能从自己的角度出发，提出公司问题，也能基于问题提出解决方案。

既然如此，为什么有些企业会蒸蒸日上，有些企业却只能日落西山呢？

问题到底出在哪里呢？

只从自己角度看待问题

每个人从自身立场出发提出的问题是片面的，零散的、甚至是互相矛盾的。

老员工认为公司不重视老员工，没有培训和培养，老员工们一直在超负荷工作。

老员工认为公司给管培生的薪资过高，而管培生没有相应的能力，管培生入职之后，干不了多长时间，发现自己不行，只好离开。

对老员工而言，本来工作压力已经非常大了，还需要抽出时间来带管培生，而管培生的薪资过高，严重伤害了老员工的工作积极性。

相比较头部互联网公司而言，管培生认为自己薪资并不高，而且入职之后一直在努力学习，融入工作；

但是因为老员工的排挤，自己无法发挥更大的价值，只能离开。

对人力资源部门的人而言，公司的老员工能力跟不上公司的发展，为了引进管培生，他们已经非常努力了。

每个人都站在自己的立场在提问题，每个人提出的都是问题的表面呈现，是零散的一个一个的问题，并不是问题的根源。

互相矛盾的问题，如果在点上解决的话，那么解决方案是也是互相矛盾的，自然不会有什么效果。

站在老员工的角度，希望公司加强培训，给老员工加薪。

站在管培生的角度，希望公司给管培生加薪，同时希望公司提供更多机会。

站在人力资源负责人的角度，老员工跟不上公司的发展，应该淘汰，应该投入更多资源引进管培生。

如果你是企业老板的话，你会怎么解决这些问题呢？

现实的情况常常是：哪个高管更能打动老板，更能说服老板，老板就采纳谁的解决方案，实际上问题并没有解决，只是暂时缓解或被压制。

不被解决的问题，一定会换一种方式重新出现，下次出现的时候，就会是更大的问题。

因此，我们必须停止这种周而复始的无用功。

不要直接解决问题

在管理中，我们很希望能有立竿见影的管理效果，最好是问题提出之后，能直接解决。

其实，在管理中，最忌讳直接解决问题。

如果我们并未真正了解问题的本身，或只是把问题停留在较浅的层面，导致我们找到的只是“假原因”。

《丰田生产方式》提供的一种“5个W”（5个为什么）的方式，书中举了这样一个例子：

丰田曾经有一台机器不转动了，普通人会问：为什么机器停了？

答案是“因为超负荷，保险丝断了。”

如果问题仅问到这里，那么问题可能只能得到治标不治本的解答。

为了找到问题的真正原因，我们要多问几次WHY（为什么）。

比如说：

(1)“为什么机器停了?”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢?”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够?”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢?”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢?”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。

找到问题之间的逻辑关系

而不是把问题合并同类项

假如你是公司的人力资源经理，在年底访谈中，有十位管理者，一共提出了50个问题。

其中有20个人提到了新员工离职率高，缺乏培训，那个培训就是亟待解决的问题么？并非如此。

管理是需要找到问题背后的逻辑管理，而不是简单的合并归纳。

新员工离职率高，可能是招的人不对，也有可能是公司的考核标准设置得过高......

好的管理能成功是找到因果管理，如果能够找到事情的因果关系，就能够去改变事情的“因”，从而得到想要的果。

现实往往是，很多企业管理者不愿意接受结果，而这个结果都是自己选择的结果。

多角度了解问题，避免片面

我之前的公司空降了一个销售总监，这位销售总监是非常强硬的管理方式，对员工要求很高，要求员工每日汇报客户拜访量、督促签单量。

员工认为公司销售的是企业福利性的产品，本身具备一定的时间周期，并不是平均到每天的拜访和签单。

员工无法适应，怨声载道，纷纷投诉该销售总监不了解行业，不懂公司的产品。

从销售总监的角度，她认为公司过往的管理过于散漫，员工工作效率低，数据意识差，员工的销售素养和基本功都很差，需要在日常抓起来，才能在销售旺季的时候突破。

从更高管理者的角度考虑，他们希望提高销售团队整体的能力和素质，建立系统的销售体系，但是并不希望带来团队的剧烈动荡。

从本质上看，这个问题并不是解决销售总监是否适合公司的问题，而是销售部门在进行一场组织变革；

从注重过程，到强调结果；

从大家一团和气的企业文化，到比追赶超的文化，强调竞争的氛围。

如果人力资源总监意识到这是一场组织变革，就可以提前跟公司提出相应的方案。

首先，这样的组织变革是否是公司这个阶段需要的？

如果确认是需要的，那需要按照变革管理的方法去做准备工作；

比如做好文化铺垫和宣导，帮助新销售总监了解团队现状，以及可能遇到的困难等等。

总结

无论是经营一家企业，一个社团，还是一个家庭。一旦涉及到人，都会有立场差异，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

好的管理者，一定是能够跳出来看问题，才能停止无用功，进入管理的正循环。

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END

来源｜环球人力资源智库（GHRlib），作者｜赵冬瑶

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