【点读】中小私企管理变革的核心（六）
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标准化体系、统筹和监督机构、责任体系三位一体构成了中小私企良性博弈机制的有形主体，或者说是良性博弈机制的体制建设部分，它与良性博弈机制的道德建设部分表里合一，刚柔相济，形神一体，为中小私企带来一个充满弹性与张力的成长系统。
上述所谈可以称之为良性博弈机制的制度建设。制度和道德是良性博弈机制的双面，一硬一软，一刚一柔，一外一内，相辅相成，相得益彰。
道德建设注重于能量的内部规范和自律，制度建设注重于能量的外部规范和他律，双重作用便能将博弈所激发出的能量引导到对企业有利对个人也有利的方向上来。使企业既有博弈的活力，又避免了恶性的后果。
正如同任何一场文明的竞技，既能充分激发竞技者生命的潜能，让观赏者在欣赏对方的同时也欣赏到身为同类的自己身上的那股生命的力量，产生美的愉悦，同时也不至于伤害到任何一方，这才是多赢的结局。
良性的博弈机制其制度化建设的灵魂是什么呢？是否就是那一张张的表单、一个个的流程、一条条的规定呢？其实，并不是所有的制度和规定都是有利于良性博弈的。
有些企业的制度只能产生官僚，有些企业的规定本身就很荒谬，如前面提过的“不准讲家乡话”这样的规定。可见并非制度就是好的，并非规定就是必须被执行的。正如同随意地打骂小孩可以让小孩变得表面温顺，但这样的儿童长大以后很有可能成为暴力狂。
良性的博弈机制究竟需要什么样的制度建设是一个非常重要的问题，是中小私企迈入制度化建设的门槛必须解决的第一个问题，否则就可能把根本不适合企业的东西导入企业。
既然制度建设其核心是为了企业良性博弈机制的建立，那我们来看一个良性博弈究竟需要什么样的机制。
毫无疑问，任何一场文明的较量、有益的较量、公平的较量，首先必须有标准。博弈的标准是良性博弈所不可或缺的，并且这种标准应该是公开透明、客观公正的，不能由任何一方单独掌握，双方都应能接受。
公开、公平的标准化体系是企业建立良性博弈的第一个机制。而看看我们的中小私企：产品的图纸不标准，产品的物料清单（BOM表）不标准，产品的工艺流程没有标准的文件，产品的加工过程没有规范的作业指导书，产品的品质检验没有检验标准，产品的生产周期没有标准的数据，甚至产品名称都不统一。
总之，一件产品由哪些零件所构成，这些零件如何加工，加工的时间要多长，怎样判定合格还是不合格等等，在很多的中小私企中，这些都是没有标准的。产品怎么做出来的呢？靠员工的经验！
这些经验就是他们的工作标准，但它深藏在员工心中，而且张三、李四各不一样。其它的如采购周期、最低库存量、车间产能等等这些对管理过程极为重要的标准数据都是严重缺乏的。
没有完整、公开、统一的标准体系是中小私企的一大病根，只有从建立企业各项管理必需的工作标准开始，才能导入各种有效的管理制度，这是规律。
否则，再好的制度都等于零，都无从执行，甚至无所谓对与错，就像两个拳击手比赛，没有胜负标准，那就得打死一个才算完，要是不想死的话，就得握手言和。
中小私企标准化工作是一件艰难的长期的需要持之以恒的工作，根本不是编一套制度那么简单的事。
因为这是企业自己的东西，是总结企业多年的运作实践才能有用的东西，是把大家的经验挖出来的过程，是把人们的智慧集中起来再提炼的过程。它需要人们的广泛参与，而不只是少数懂管理的外部专家的事。
在这件事上，企业的老员工是主体，如何让他们动起来，如何让他们心甘情愿地把经验贡献出来，不是一件容易的事。需要外部专家和新进人才向老员工学习、整理、提炼，需要老板的深度介入，因为只有老板本人才有能力号召这些老臣子配合。
这项工程相当于企业大厦的奠基工作，地基建得好，大厦才建得高和牢，我们看得见的制度、规定、文件只相当于大厦的地面部分，没有地基，大厦就如建在沙土上，中看不中用。
标准化体系的建立工作开展起来以后，良性博弈的第二个机制就应该登场了，这就是统筹和监督机构的建立。很多中小私企是各自为政的，自己管自己，还自己教自己，等于是教练员、裁判员、运动员集于一身。
这样的比赛要么打个你死我活，要么是谁都不想死，各自抱个球，自己跟自己玩，想得多少分，就得多少分。
所以必须把统筹监督机构建起来，有人统一下命令，有人监督命令的执行情况，有人反馈、总结和评比执行的结果，这样的比赛才不会乱成一锅粥。
在中小私企里面，统筹和监督机构的建立首先应着眼于生产计划部门和品质检验部门，其次是人事行政部门和财务部门。
中小私企良性博弈的第三个机制是建立一套完善细致的责任体系，不追究责任的制度是无用的制度，ISO体系和ERP系统在很多中小私企执行上的失败就在于企业没有很好地回答“如果人们不按照规定去做怎么办？”这个问题。
当然这不是ISO体系和ERP系统本身的问题，而是企业必须为此建立相应的责任体系的问题。
无论何种制度，要有效地执行，都必须首先考虑如果人们违反制度该怎么办？而不应首先假定人都是不会违反制度的，不应假定人们没有把事做好的原因是不会做事。
而应假定：如果人们知道怎么把事情做对，也不去做怎么办？至于为什么人们知道怎样把事情做对也不去做，这其中的原因前面已分析了很多，有习惯的阻力、利益的因素等。
但最重要的一条是，做对了有没有奖，做错了要不要罚，如果无奖无罚，当然人们原来怎么做现在还怎么做，这样做事轻快得多。所以按规定做有奖，不按规定做受罚，任务完成得好有奖，出了问题受罚这是任何规定和制度执行力的基本保证。
人类与动物有许多共同之处，其中之一就是任何习惯的形成都需要强化，奖与罚就是从正与反两个方面强化着人们新的习惯。离开了这种强化，任何东西都只会在记忆中短暂停留，或成为暂时的感觉和知觉，绝对不能成为人们固定的行为模式，这是心理学对人类学习过程反复研究的结果，任何懂得一点心理学常识的人都不会置这种规律于不顾。
制度的执行，从人的行为改变来看，就是一种“习惯”的过程，也是学习然后获得的过程，它完全遵从心理学中的学习规律。
在建立中小私企责任体系的过程中必须首先搞清楚一个问题：究竟为什么要建立责任体系，各种奖罚措施究竟是用来干什么的？这样的问题答案看似很简单，但在真正操作的过程中我们往往容易迷失方向。
责任体系建立的目的何在呢？当然是为了杜绝很多不负责任的现象出现，为了杜绝层出不穷的企业问题的反复发生，减少企业不应有的损失。
但我们在这里仔细一想就能发现：解决企业问题和追究员工责任并不是一回事，因为很多的企业问题并非都是员工责任心所导致，那么显然就有必要把员工的个人因素所造成的问题与企业客观因素所造成的问题分开。
比如不能按期出货，有时的原因的确是与我们老板选择供应商的策略以及老板的诚信度有关，一个只注重价格因素的老板，一个不按期给供应商货款的老板，毫无疑问不能给企业引入优质的供应商，供应商经常的延期交货或以次充好的行径就难以避免，这些都会成为车间难以准时开工，工厂难以准时出货的客观原因。
这些原因根本就是企业内部的员工无力解决的，如果仅仅以不按期出货来处罚相关负责人，笔者相信，这样的企业只会把真正有能力的人逼走。
而有的老板知道自己的所作所为是企业很多问题的病根，所以就懒得去严格要求员工，结果员工就以客观因素为由，做出大量的不负责任的事来，导致企业状况进一步恶化。
可见，不追究员工责任、不建立企业责任体系和奖惩制度是不行的，但以结果定对错的考核模式也是行不通的。必须细分，必须把企业的客观因素即非员工个人因素造成的问题与员工个人因素造成的问题分开。
这种分开是不容易做到的，所以为什么很多企业靠行政人员来做制度总会搞得怨声载道，因为他们根本不了解具体的生产流程，不了解具体物料流动、信息流动的过程，不知道这中间发生了什么，他只看到了一进一出，他也只会管住这一进一出，出了问题就处罚。
而不管是何原因所引起的，是员工个人因素所导致还是企业现有条件所造成的，分不开这两者，不能进行仔细的工作流程分析，找准问题的责任点，就容易挫伤员工的积极性，事情没解决，人心又不稳，结果“偷鸡不成蚀把米”。
除了要将企业的客观因素和员工的个人因素分开外，还应将员工的个人因素中的能力因素与责任心的因素分开。
在多数情况下，事情没有做好的确是员工个人的原因，但如果是他的能力问题所导致，则不应过多地处罚员工。因为这首先是管理者的用人不当，明知这个人能力不够，还将其安排在这个位置上，这个责任首先就应由管理者来负。
比如说，有些老板就喜欢安排根本不懂得供应商管理的人去做采购，只因为这个人是他的亲信。面对这样的采购人员，企业根本就无法管他，任由他去。如果按制度处罚，就会冤枉他，因为他本身没有能力把采购工作做好。
很多中小私企现在都面临这类问题，明明做错了事也不好追究责任。这其中除了企业的客观因素和员工个人因素不好分开等原因外，员工个人能力不足也是很大原因。
大量的中小私企为节省人力成本，在人力的使用上都是以次充好，大量的专业管理岗位上都充满了根本没有专业知识基础的管理者。这无疑给企业带来了低成本，形成了产品的价格优势。
但企业的管理混乱却可能造成物料成本的居高不下，企业长期性的不按期交货，质量问题一大堆等后果。使企业缺乏真正的竞争力，只能以价格低廉质量更低廉的地摊货形象出现在市场，并且整个企业在客户心目中的形象是很糟糕的，几乎是劣等企业的概念。
以广东中山古镇这个灯饰之都为例，很多的厂家都清楚，古镇的灯的确占了国内市场的半壁江山，在国际市场上也占有很高的份额。但外商一般不在古镇采购高档货，下给古镇企业的订单大都是些价格低、档次也低的灯饰订单。
很多国外大的采购商根本就不太相信古镇的一般企业能保质保量并准时地生产出那些高档灯饰。当然现在古镇的灯饰企业已意识到了这一问题，并在努力地提升自己，某些领头的企业已进入高档灯饰市场。大量的灯饰企业还没有办法摆脱劣质厂家的形象，这样的形象对这类企业是很致命的。
因为，第一，价格低利润就低，没有足够的积累来扩大再生产和进行企业改造，企业就会永远在低水平上徘徊，为了保证低的售价就只能选同样低廉的劣质供应商，最后导致企业被劣质供应商拖住，进入整条劣质供应链难以跳出。
第二，没有规模优势做基础的价格优势是很容易被替代的，只要市场信息充分流通，拥有更为低廉劳动力的地区，就很容易将这个灯饰之都取而代之，繁华过后就很可能成为一个废墟。
造成这一致命伤的根源就在于老板的用人理念，是用不合格的人来维持劳动力成本优势，还是用合格的人来维持企业的综合竞争力？是赚工人的钱，还是赚市场的钱？是靠剥削工人，还是靠为市场创造价值来赚钱？这些问题必须明确。
如果我们懂得企业的生存基础是为市场创造价值，而不是靠内部剥削，我们就会用真正有能力的、合格的人来管理我们的企业，通过他们将我们的企业的质量提上来，成本压下去，交货守信用，如此才能创造企业可持续发展的机制。
然而，在这之前，我们在建立企业责任体系时，是不应让员工对其能力所导致的问题负太大责任的，其责任首先应由企业承担或由上级管理者承担。当然，如前所述，这种情况不能持续太久。
剩下的问题就纯属员工责任心的问题了：中小私企大量的问题都是小问题，只是他们可以天天犯，这些问题的根源就在于很多原来该做的事没做。
比如一个仓管员去仓库看一下就知道有无物料，他偏不去看，而直接写上欠料，让采购员去买；明明车间催了多天的料到了以后，他偏不急着发下去，也有可能他随便一看就说没到，结果延误了生产；客户都急着要货了，而采购员竟然还没有下单，车间与车间交接时，交接员就是不填交接单，因为怕麻烦，也怕承担责任。总之，这一类的事，这些只要用心做就不会出问题的事天天发生，天天出问题。
可以说，笔者浸泡在中小私企中，看到类似的能把人活活气死的事情至少占了企业问题80%以上。
也就是说，我们中小私企的管理人员只要真正用心做，企业至少可以减少80%的问题，效率提升40%绝对没有问题，这是根本不需要什么高水平的人，什么高深的管理知识和管理工具就能做到的事。笔者就按这样的思路在一些中小私企试过，真正达到了效益提升40%的效果。
当然，让这些人真正用心，或者不得不用心本身就不是件容易的事，这就有赖于体系的建立，有赖于我们必须细心地把员工不用心而造成的问题一一找出来，然后让它与钱挂上钩。
这就像电影《地雷战》中挂“头发丝雷”一样，你得小心翼翼地做，否则就把自己炸得粉碎。很多企业请几个在大企业干过的会编制度的行政型人才来为自己的企业做制度建设，十有八、九都是因为没有把问题与责任真正地“挂”好而炸得企业鸡飞狗跳。
如何“挂”呢？如何找到企业的问题与员工个人责任心的联系呢？如何只对员工不用心进行惩罚呢？这里面的关键就是“流程分析”。
根据企业的各个运作流程我们来分析每一个流程中的点，看这些点上出现过哪些问题，从这些问题追到每个操作者的行为上去，然后，看哪些行为是纯粹用心就可以做好，而实际上又没有做好，就将这种行为作为制度的“对象”，作为责任的“标的”，严格地制定出数据化的处罚措施来。
下面是笔者在一家灯饰企业为解决物流管理中一些问题，而与企业众多管理人员一道对物流形成的过程进行分析，最后制定出的责任制度：
（1）首先分析门市下单到物料进入车间这一信息流转化成物流的过程：
（2）根据上述流程，找准流程中的几个控制点，制定出相应的处罚措施，成为物流管理的责任制度：
对客户订单的下列三种情况，应在与客户签单前与计划部沟通。即工程灯、交期5天内的灯、大单（一单一款餐灯壁灯类30套、3头灯20套、6头灯15套、8头以上灯10套以上）。
若门市不沟通，造成交期过短出不了货，门市每单罚款50元；此原因造成客户毁约，门市按损失金额的1%赔偿。
门市业务员制作客户订货单和生产计划单后均应进行自查、复核并签名。由于业务员工作责任下错单，造成重购物料延长生产周期，每次罚款20元或按产品金额的1%罚款；造成出不了货，客户要求终止合同的，按订单金额的1%罚款。
由于门市业务员不熟练、专业知识缺乏，或与客户、计划部沟通欠缺，门市下达的指令不明了，使产品达不到客户要求，造成客户投诉每款罚款20元；造成客户退货的，按损失金额的1%罚款。
一是门市制作生产计划单时，将客户订货单的内容漏写；二是漏传生产计划单。
门市业务员应将当天计划单编号，门市主管当日对单、复核、签名，核对无误后将当日计划单起止编号等情况电话或传真与计划部沟通。
如漏单每延误一天罚款10元；造成客户退货的，按损失金额的1%罚款。
改单、插单须经总经理批准，否则计划部有权不执行，门市应承担全部经济责任。
1.计划部资料员负责接收门市生产计划单传真件，负责与门市核对、沟通生产计划单的相关事项，负责将生产计划单传真件传递给物控员做物料需求计划。根据门市生产计划单汇总表提供给计划员制作生产计划。
如资料员不核对、不沟通门市资料，经发现每款次罚款10元；造成采购计划、生产计划有误或客户投诉的，每次罚款20元；如造成经济损失的按损失金额的1%赔偿。
2.计划部资料员擅自修改门市生产计划单，不按门市生产计划单执行，或错单漏单，经发现每款次罚款10元；造成采购计划、生产计划有误或客户投诉，每次罚款20元；如造成经济损失按损失金额的1%赔偿。
3.计划部资料员接到物控员提供的物料短缺及采购周期变化的信息，应及时交总经办审批，并将审批后的信息及时反馈给门市，每延迟2小时/次（按工作时间算）罚款10元。
4.计划部计划员在制作日生产计划时，应考虑采购周期及物控员提供的物料信息，如明知物料不能到库而安排仓库发料，每发现一次罚款10元。
1.物控员应根据采购周期、生产周期、产品数量，会同仓管部共同制定仓库各种物料的最低库存量、最高库存量，并定期修订。9月1日前制定仓存量初稿，未完成罚款50元。
2.物控员应掌握仓存信息，当仓库出现需求物料零库存时，每批次罚款20元。
3.物控员应建立供应商资料，根据采购员提供的信息不断修正各种物料的采购周期。
4.物控员接计划部资料员传来的门市生产资料，及时制作采购订单，必须当天下班前传真给供应商或提供给采购员。每延迟2小时/次（按工作时间算）罚款20元。
5.物控员制定的采购订单出现下列情况，每笔罚款10元。
A. 下单的采购周期小于供应周期；
B. 采购单的物料名称含糊不清，造成采购员错购料；
C. 下错采购单，造成采购员少购、多购、错购料；
6.物控员由于工作失误，漏下采购单，造成生产欠料，每款每延误生产一天罚款50元。
7.物控员未及时向资料员、总经办反馈物料短缺及采购周期变化的信息，发现一次罚款10元。
8.新款应及时跟催工程部，门市下订单后2天内新款必须下采购单，每延误一天罚款10元。
1.工程部应及时提供订单的新款资料。门市下单后1天内（特殊情况2天），须提供新款资料给资料员、物控员。每延迟一天罚款20元。
2.因工程部资料有误，造成物控员下错单、采购员少购、多购、错购料，每笔罚款10元；造成经济损失的按损失金额的1%赔偿。
3.工程资料不齐全，物控员不能根据工程部提供的资料制作采购订单，造成物料采购延误，每笔罚款10元。
1.采购员应掌握供应商的基本资料（供应商名称、产品型号、供应周期等）及异常信息，并及时提供给物控员。
采购员应提供两个以上的同类供应商资料，未提供供应商资料的每缺一份资料罚款20元；未及时提供供应商异常信息的每次罚款10元。
2.采购员接到采购订单后，应立即通知供应商备料，在采购周期内将物料采购回厂。如采购的物料未能按期回厂，每笔延迟达4小时的罚款10元。
3.采购员应按物控的指令对延迟的物料跟催，未及时跟催而延误生产，每笔物料每延迟一天罚款20元；谎报跟催，重罚50元/次。
4.采购员不按采购单，少购、漏购、无计划多购、错购料，每笔罚款10元；延误生产每天罚款20元；造成经济损失的按损失金额的1%罚款。
5.采购回厂的物料应单据齐全（单据应规范），分类清楚，均为合格品，外包装不破损，数量型号与采购订单相符（如有差异应与物控沟通，征得物控同意）。
每缺失一份单据罚款20元；由于外包装破损造成物料损坏的按损失金额的2%赔偿；经品管来料检验为不合格品且不能退换的，按损失金额的2%赔偿。
1.仓库每月应向物控提供月末物料库存数量，每月提供欠料数量，低于最低库存应及时报警，每漏报、缺报一次罚款20元。
2.仓库提供给物控的资料有误，数据不全，报送不及时，每发现一次罚款10元。
3.仓库实行发料制（铜材、包材仓领料制），各仓库接到计划单后，应及时备料。仓库由于自身原因未按计划及时发料，每单每延迟一天罚款10元。
6.仓库物料、产品出现大量品质问题，每发现一次罚款20元。
7.仓管员脱岗，造成车间无法发料，每发现一次罚款50元。
8.仓库发料对物料应轻拿轻放，不允许丢件；铜皮件、翻砂件应分开摆放；大件重件放在物料箱的下层；五金仓应将不需五金加工件用袋装好放入物料箱内；通用件中的金色件及易划花件应单独包装；凡不按以上要求做，每发现一次罚款10元。
9.仓库应坚持凭单收发料。并做到账、卡、物相符，标示清晰，摆放整齐有序，取放方便，及时处置呆滞料，维护库容整洁安全。每检查一次凡达不到以上要求每项处罚仓库主管20元。
1.车间领、退物料必须凭单。实行仓库发料制的由计划部下单，实行车间领料制的由车间开单。不按单领料，发现一次罚款50元。
2.车间到仓库交接物料应轻拿轻放，不允许随手丢件；车间内部物料流通，加工物件，均应轻拿轻放，不允许随手丢件；加工后的物料应放入相应的纸箱、木箱内；如违反此规定，经发现每人每次罚款5元。如造成物料损坏的，按物料损失金额赔偿。
3.车间加工过程中掉件，由负责人按物料损失金额赔偿；不能确定到责任人的掉件，由车间主管按物料损失金额赔偿。
4.青古车间、抛光车间当天下班前应将车间未加工完的物料拖至五金车间门边的过道中摆放，违者扣罚该车间主管50元/次，如造成经济损失的，按损失金额的10%赔偿。
5.车间如发现人为损坏物件，按损失金额100%赔偿；生产员工在加工过程中故意损坏物件，按损失金额的50%赔偿。
标准化体系、统筹和监督机构、责任体系三位一体构成了中小私企良性博弈机制的有形主体，或者说是良性博弈机制的体制建设部分，它与良性博弈机制的道德建设部分表里合一，刚柔相济，形神一体，为中小私企带来一个充满弹性与张力的成长系统。
有了这个充满弹性与张力的成长系统，中小私企才能摆脱僵化萎缩的趋势，才能在企业内部形成生命力与死亡力的相互对抗。否则，中小私企的“死亡基因”就会让企业过早夭折。
这与任何一个生命体的成长都是类似的，人也好，动植物也罢，它的内部从头至尾就充满了“生与死”两股力量、两种要素的争斗。
当“生”的力量大于“死”的力量时，体内细胞的分裂速度、再生速度大于体内细胞的死亡速度，人是朝气蓬勃地向上成长的。
而当“死”的力量大于“生”的力量时，体内细胞的死亡速度大于细胞的再生速度，人就开始走向衰落。
从生理学上来讲，死亡从来就不是一瞬间发生的事，我们所看到的那最终的一瞬间生命的消失，其实经历过漫长的“生”与“死”相互较量的过程，是无数个“生”与无数个“死”的结果。
既然如此，我们不应该在面对最终的那个“死”时惋惜什么。其实面对最终的结局，人们大都无能为力，但偏偏有大量的人喜欢在这个时候仰天长叹，擂胸顿足，而不知道自然的规律已经让人无力回天。
我们应该在这场“生”与“死”较量的进程中，抓住机会，让“生命”的力量更强大些，去抑制“死亡”的力量。
当然，前提是我们必须知道“死”与“生”一样，天天都在发生，而不是只发生在生命完全结束的时候。
对于企业来讲，我们更要意识到：大量的中小私企从诞生的第一天起就种上了“死亡基因”，然而“生”的机制却一直未好好地去建设过，几乎全是靠人力、靠资源、靠老板到员工的消耗战和疲劳战在狙击着这“死亡基因”的隆隆推进。
我们的人有疲惫的时候，我们的资源有枯竭的时候，我们的心有想放弃的时候，我们的精神有恍惚的时候，而我们的“敌人”却一刻不停地往前走，稍有懈怠，我们就会溃不成军。
在企业“生”与“死”两种力量的较量中，“生”的力量靠的是时时刻刻人的努力，而“死亡基因”却像一台不知疲倦的机器。这如同赤手空拳的人与机械化部队的较量，悲壮和热血都毫无价值。
不是所有存在的东西都是自然可以生存下去的，这至少需要这个机体能吸收外界的营养，能褪掉自身的废物，能有自我更新的能力，这种能力就是本书从头至尾所倡导的：中小私企良性博弈机制。
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