企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们的大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息。
在管理水平不高的企业内，这些资讯、信息大量的都是以经验、感觉、印象等形式而存在的。其特征是概括、生动，但模糊、不精确、不确定。
当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后，生成的判断，结论自然也是模糊和不确定的。
所以，许多企业管理中的粗放性、不确定性就深藏在大脑加工的材料特性中，只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的特征，经过大脑处理后输出的判断才有可能是精确的、可衡量的。
那么，怎样才能使这些资讯和信息具有数据化的特征呢？数据从哪里来呢？
首先，我们必须建立各种数据化的标准。比如准确的材料清单，这是我们使用物料的数据标准；再比如标准工时，这是我们安排生产的数据标准。
这些标准自然应该在技术部门作新产品开发时总结出来，成为其他部门的作业标准。
但非常遗憾的是，很多中小企业的技术部门力量薄弱，根本就缺乏做标准文件的人。
他们懂得把样品做出来，但他们往往不懂得在新产品开发过程中把工时标准、物料标准等给总结出来，造成了这些标准的欠缺，使得生产运作过程产生了对人们经验的强烈依赖。
从这个地方开始，管理对经验的依赖，以及管理的粗放性、随意性、不确定性就成了中小企业的病根；也就是说，中小企业管理混乱的根子出在技术部门，而不是行政部门。要抓数据管理，就要从技术部门这个源头抓起。
准确地讲，工厂的事情就是生产产品，产品是技术部门开发出来的，标准当然应该源自技术部门。技术部门失职，不提供相关的工作标准，大家怎么会不乱来呢？
但有鉴于中小企业的实际状况，过多地指责技术部门显然也于事无补，而且，大量的管理数据本身也依赖于实际的运作。所以，如何运用各部门的力量，来形成企业管理所需的各种基础数据就显得尤为重要。
在实践当中总结数据是中小企业切实可行的方式。可惜的是，很多企业不懂得将自己运作过程中的很多数据保留下来，或者不懂得将自己的很多运作结果变为数据。做完了事，使企业日复一日凭经验在运作，这是非常令人遗憾的事。
实际上，任何运作都会至少产生两个结果：一是任务的完成，二是可用来进行管理的数据。一个订单做完了，任务完成了，但完成的时间、完成的数量、合格品与不合格品的比例、消耗的材料等，这些不都是数据吗？这些数据可以用来做什么呢？可以用来衡量我们工作的好坏。
但我们用它来衡量我们的工作了吗？多数时间我们没有这样做。我们只关注任务的完成，不去精确地评价完成的质量，这已经成为很多企业的坏习惯。
我们企业的人经常喜欢指责采购的物料总是不能准时回来。但准时回来的究竟有多少？不准时回来的又有多少？延期回来的时间一般有多长？这些情况经常在我们脑袋中就只是一个大概的印象。所以，天天说供应商欠料是解决不了问题的，必须进行量化统计。
一件事情做完了。我们必须进行量化统计。这种统计的结果或许刚开始不能用来考核，因为此时的标准并不清晰，但随着我们统计次数的增加，参考数据的增多，很多的运作标准自然就产生了。
物料损耗的标准、生产周期的标准、准交率的标准、合格率的标准等都可以通过不断地统计订单完成状况产生；而这些标准都是企业生产管理所必需的数据。
采购的周期，采购的及时率，采购的合格率等标准，也都可以通过不断地统计采购订单的实际完成状况来得出，这是管理好供应商与采购人员必需的数据。
总之，对企业运作过程中产生的数据进行记录统计，然后形成各种量化的工作标准，又以这些标准为依据去对比以后运作中产生的数据，作出业绩好坏的评价，再去与利益挂钩，这是一种非常简单的管理方式，任何一家企业都可以做到，但就是有很多企业不去做。原因在于人们总习惯于别人拿一个现成的东西来给他用，决不愿意自己开发一个管理系统。
别人给的东西有用吗？人家给你一个考核方案，但因为你的数据不真实而流产；软件公司给你一个成熟的ERP系统，但因为你缺少许多的原始数据，并且已有的数据也不真实而不得不瘫痪。
这一切都是因为企业缺乏最基础的数据系统，这个系统别人是没法给你的，只有自己来建。因为这里的很多数据都是企业过往经验的总结，谁能替代呢？
既不能等别人，也不能等自己。等自己把标准建起来了，再去搜集数据作管理，这也是非常有害的想法。因为你不去搜集实际运作中的数据，很多的标准就没有多大的实用价值。
比如采购周期，往往供应商报过来的数据他自己都经常做不到，怎么办？一次次地统计实际的采购完成时间，形成一个大致可用的采购周期。
再比如生产周期，完全以技术部门给的工时标准为依据也是不可行的，因为实际运作中有各种异常，必须实际统计，形成真正有参考价值的生产周期数据。
还比如物料损耗标准，技术部门给出的数据往往也是理想化的，要么太高，要么太低，也需要在实际完成订单中，统计物料的损耗情况，形成有价值的标准数据。这一切都说明实际运作中数据统计的重要性。
为了实现这一目的，使企业自建有效的数据系统，我们必须做好表单的设计和管理工作。前面讲过，流程管事的实质是表单管事，其实更准确的讲法应该是：数据管事。表单管事就是数据管事。
业绩是用数据来表示的，钱的多少从来都是数量化的。那么与业绩相关的一切当然应该用数据来表达。流程最终是为了完成业绩，所以，流程管事毫无疑问应该落实在数据管理上。
表单是数据的载体，是数据传递、统计、分析的依据。没有表单，人们就不会填写数据，有了表单，人们就无法不填数据。不填数据，我们可以通过检查、奖罚的方式去抓，但没有表单，我们就无法要求别人。
企业的生产运作，其实就是一个表单构成的“流”。客户订单→订单评审表→订单交期分解表→生产主计划表→生产日计划表→生产任务单→生产日报表→任务完成统计表→绩效考核表。这是一条以生产计划形成、下达、执行、反馈为关注对象的“表单流”。
另一根链条就是：客户订单→订单评审表→订单交期分解表→物料需求计划表→请购单→采购单→入仓单→领退补料单→工序交接单→成品入库单→订单结案表→绩效考核表。这是一个以物料流动为关注对象的“表单流”。
上述两个表单流都会产生大量的数据，这些数据如果能被管理者很好地管控、使用，将会使管理效果大大提升。
表单流和数据流建立的过程，其实也是提升企业管理人员与数据打交道的能力和兴趣的过程，因为与数据和表单交往的兴趣需要时间的培养。企业大量的表单和数据不起作用，最重要的原因是人们不喜欢与表单数据打交道。他们与人和物打交道，毫不逊色，他们的智慧和能力足以支持他们对人和物的管理，但与数据，表单交往，他们便露出了内在的不足，因为这种能力和兴趣是长期训练的结果。
所以，一定要将企业数据系统，表单系统建立的过程，视为对管理人员尤其是经验型管理人员改造的过程，只有他们的习惯改过来，拥有了一个喜欢用数据说话和思考的大脑，我们给这个大脑提供的数据信息才能得到有效的加工，输出的也才可能是有价值的精确的判断。提供给大脑的材料和处理这些材料的大脑，是需要同步改变的，否则，得到的会比凭感觉做事的效果更差。
有些企业的很多表单都存在浪费。一个来料检验报告，我们到底用它做了什么？无非做了一件事情——将来料分成了合格与不合格。
其实来料检验报告还有很多其他用途。通过对来料检验报告进行一周的统计，形成周统计表，品管部可以在每周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作，让做得不好的采购员作出解释，对他施加压力，也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。
在周报告的基础上，品管部如果再进行一个月的统计，将统计数据交给人事部门，就可以对采购员进行月度考核。相关部门也可以对供应商进行月度考核。
原始表单中的数据经过统计，用来考核，就形成了管理数据，其中隐含的信息就被充分挖掘出来，开始真正发挥作用。
所以，要懂得把原始数据变成管理数据，否则，数据的管理价值就被浪费了。
表单一定要形成一个闭环，从哪里发出就一定要回到哪里去，否则。这个表单就没有用。来料检验报告中的数据是采购品的行为导致的，因为有采购才会有来料检验。从采购员行为中产生的数据，经过品管部的统计，由人事部门对采购员实施考核，又回到采购员身上，这就形成一个闭环。如下图所示：
一个闭环其实就是一个自动调节回路，它有很强的自我调节功能。采购员做得不好，经过品管部的数据统计，再通过人事部的考核，采购员的收入就会受影响，他下次就会考虑如何把业绩拉上去。
这就是一种自动调节，因为这里没有领导在下命令指挥，自己做错了，自己承担后果，然后自己改正。这就是自我调节。
上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路。这样一来，当领导的就不那么辛苦了。
管理是靠这样的控制回路不断地自我调节，最后调到一个合理的状态。这就是日资企业提倡的持续改善。
有的企业管理为什么那么差？就是因为没有形成自动调节回路，无法持续改善，当然就要靠领导拼命地拽着了。
持续改善不能是领导一直在推动的事情，一定要靠自发。领导只是一开始推动它，是原动力。如果它自己运作不起来当领导的能坚持多久？领导在不同时期有不同的重点。如果过分依赖领导，领导一放松，改善就会自动终止。
一个企业这样的回路多了以后，就可以上ERP系统了。很多企业不顾实际，没有这样的基础和数据流，就想去建信息流，结果大多失败。信息流实际上是数据流在网上的实现，没有离线的数据流，哪来在线的信息流？这种信息化必然是假信息化。
我们在很多企业推出了“数据控制卡”这种管理工具，收到了非常好的效果。
“数据控制卡”将每一个“考核数据”或“核算数据”来自于什么原始表单、原始表单需要经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的财务部门手中，都作了详细的描述，然后简单明了地画在一张小卡片上。
大家从这一张张的小卡片上，一目了然地知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统计的。对考核和核算起到了很好的作用。
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